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來源：三茅網(wǎng) 閱讀量：1553次
企業(yè)組織中的成員，不管是管理層還是普通員工，為什么會(huì)愿意待在這個(gè)組織里，讓這個(gè)組織得以存續(xù)和發(fā)展，對(duì)于所有的企業(yè)管理者，特別是HR來說都是恒久不變的一個(gè)話題。
隨著網(wǎng)購平臺(tái)的快速發(fā)展，快遞行業(yè)也是如日中升。而在快遞行業(yè)里的領(lǐng)頭者“順豐”就更是將快遞服務(wù)做到了極致，大家都知道，順豐的快遞員是真的很拼，送快遞的時(shí)候在路上出了車禍，爬起來一看沒事，還是要繼續(xù)送快遞。
你可能很好奇，一個(gè)跑腿送快遞的，怎么這么拼命？就單單為了錢？那很多高薪資的工作也沒看到別人那么拼命?。科鋵?shí)，順豐小哥之所以這么拼，是因?yàn)槠髽I(yè)會(huì)“管理”，順豐的員工管理模式，可以簡(jiǎn)單總結(jié)為：精神上重視你，物質(zhì)上不虧待你。今天就給大家分析以下順豐是如何讓員工心甘情愿的拼命的。
員工拼命不單是為了錢！
其實(shí)，企業(yè)組織中的成員，不管是管理層還是普通員工，為什么會(huì)愿意待在這個(gè)組織里，讓這個(gè)組織得以存續(xù)和發(fā)展，對(duì)于所有的企業(yè)管理者，特別是HR來說都是恒久不變的一個(gè)話題。公司的持久發(fā)展從何而來？組織員工高績(jī)效從何而來？現(xiàn)在的管理者們多數(shù)都是把注意力放在了物質(zhì)金錢的激勵(lì)或刺激上，依舊把人當(dāng)成了一種經(jīng)濟(jì)型的動(dòng)物，認(rèn)為員工都是為了趨利避害，重賞之下必有勇夫，有錢能使鬼推磨。實(shí)不然，很多企業(yè)給了高于市場(chǎng)價(jià)0.5倍的薪資也沒能留住人才。在很多企業(yè)中，員工能夠開心、拼命的工作，經(jīng)濟(jì)性的作用特別是金錢的作用在里面起的作用并不大，而是這些公司讓員工有一種信念，這種信念在鼓勵(lì)并引導(dǎo)他們向前走。
順風(fēng)在薪酬激勵(lì)上是怎么做的？
快遞員的全面薪酬體系，包括直接薪酬和福利兩方面，其中，直接薪酬又包括工資和獎(jiǎng)金，福利又包括經(jīng)濟(jì)性福利和非經(jīng)濟(jì)性福利。在全面薪酬體系設(shè)計(jì)過程中順豐做到了以下幾點(diǎn)。
首先，直接薪酬保證內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性。
在直接薪酬設(shè)計(jì)過程中貫徹多勞多得的原則，實(shí)行績(jī)效工資，設(shè)置合理績(jī)效考核指標(biāo)，如業(yè)務(wù)量，客戶滿意度，快件投遞準(zhǔn)確率等?？紤]到快遞員工作性質(zhì)的特殊性，提高浮動(dòng)工資的比例保證快遞員的工作效率。同時(shí)可以設(shè)置季度獎(jiǎng)金、年終獎(jiǎng)等，對(duì)優(yōu)秀員工給予精神上的表揚(yáng)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，留住優(yōu)秀員工。
其次，完善福利制度，保障快遞員的工作環(huán)境。
經(jīng)濟(jì)性福利方面，針對(duì)快遞員惡劣的作業(yè)環(huán)境提供人文關(guān)懷的經(jīng)濟(jì)性福利，比如提供高溫高寒補(bǔ)助，夜班人員提供夜班補(bǔ)助，飯補(bǔ)等。非經(jīng)濟(jì)型福利方面，要充分尊重員工，通過提供彈性工作制、提供更多的內(nèi)部晉升機(jī)會(huì)等方式滿足其更高層次的需求。
最后，充分利用企業(yè)文化，激發(fā)員工的內(nèi)部動(dòng)機(jī)。
利用企業(yè)文化的人文關(guān)懷和企業(yè)愿景的構(gòu)建，讓員工感覺到自己不僅僅是一個(gè)快遞員，而是受到企業(yè)精神層面的重視，為企業(yè)愿景一起努力的必不可少的一員。在這方面，企業(yè)可以借鑒海底撈的情感文化的實(shí)踐，通過員工滿意激發(fā)員工的工作熱情，從而踐行客戶滿意的經(jīng)營理念，高度重視精神激勵(lì)。
管理者應(yīng)該如何反思？
管理者們應(yīng)該好好想想：當(dāng)我們要求員工忠誠的時(shí)候，我們愛護(hù)他了嗎？當(dāng)我們要求員工要愛崗敬業(yè)的時(shí)候，我們關(guān)心他了嗎？當(dāng)我們要求員工奉獻(xiàn)高績(jī)效的時(shí)候，我們培養(yǎng)他了嗎？當(dāng)員工犯錯(cuò)了的時(shí)候，我們有沒有想過他是因?yàn)槭裁捶稿e(cuò)，是能力不足還是態(tài)度問題？這就是人性和情懷，順豐在這一點(diǎn)上做了非常好的詮釋。總之，當(dāng)管理者都能夠思考怎樣做能讓員工體會(huì)到公司的老板和高管在精神上重視你在物質(zhì)上不虧待你的時(shí)候，員工還有什么理由不好好干，不去拼命打天下呢？
所以順豐的這個(gè)案例，啟示我們所有的企業(yè)家，高管，創(chuàng)業(yè)者要去思考：我們的員工為什么跟著我們干，為什么會(huì)在這個(gè)公司里面做，我們要回答一個(gè)信念的問題，信念的問題解決了，然后才是薪酬機(jī)制的問題，做到在精神上重視每個(gè)員工，包括他的價(jià)值觀，成就導(dǎo)向，職業(yè)發(fā)展，同時(shí)又能夠在經(jīng)濟(jì)的收入分配上體現(xiàn)出來，不讓他們吃虧。
內(nèi)在驅(qū)動(dòng)的魔力
順風(fēng)對(duì)員工的激勵(lì)和關(guān)懷讓數(shù)萬快遞員甘愿為之拼命打天下。其激勵(lì)制度真正的做到了“精神上重視，物質(zhì)上不虧待”。通過信念的共振，從內(nèi)部驅(qū)動(dòng)員工。這種共振體現(xiàn)在早期順豐傳遞的情懷，即“人無我有，人有我優(yōu)”，從剛開始的“EMS做不到的，我們能做到，EMS能做到的，我們能做的比他更好”，到后來的“讓那些跟不上的老員工通過開嘿客這種創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新來幫助員工尋找個(gè)人定位”，在此種精神共振的基礎(chǔ)上，每個(gè)人都不僅是為了五斗米而工作，而是為了自身的信仰和夢(mèng)想工作。
精神上重視每個(gè)員工，包括其價(jià)值觀、成就導(dǎo)向和職業(yè)發(fā)展。同時(shí)也需在經(jīng)濟(jì)收入中體現(xiàn)待遇的優(yōu)厚。這樣就形成了一種良性循環(huán)，就像自我決定理論所揭示的，如果過于強(qiáng)化外部的因素，收入也好，社會(huì)地位也好，這是不持久的。
可是多數(shù)管理者，實(shí)踐者或創(chuàng)業(yè)者都不太有耐心去花精力在這些所謂枯燥的理論上，他們更看重的是一些可以立竿見影的技能，工具和方法，比如獎(jiǎng)金和物質(zhì)。孰不知在激勵(lì)的手段中，金錢所占的比例越大，它的效果就越差，我們來看一看那些偉大的企業(yè)標(biāo)桿，他們的成功之處更多的是在于信念的共振，而不僅僅在經(jīng)濟(jì)上給員工有多少實(shí)惠。
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