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來源：網(wǎng)絡（輝騰企管摘錄） 閱讀量：993次
【寫在前面】制定企業(yè)戰(zhàn)略的四個核心要素：終局；布局；定位和業(yè)務模式。
（1）終局：指的是你對行業(yè)未來終局的思考。
（2）定位：指的是你是誰，你的目標客戶是誰，你為客戶創(chuàng)造什么價值；
（3）布局：指的是企業(yè)如何布局業(yè)務，哪些可以做，哪些不做，哪些先做，哪些后做；
（4）業(yè)務模式：為了實現(xiàn)定位，你的具體打法是什么，你如何去做成這件事。
一、終局：站在未來看現(xiàn)在
制定戰(zhàn)略時，企業(yè)需要“看10年，想3年，做1年”。
看 10 年，指的是要分析行業(yè)發(fā)展的趨勢，確定企業(yè)的愿景，決定企業(yè)要在未來的行業(yè)格局里所處的位置；想3年，指的是企業(yè)需要做出戰(zhàn)略選擇，錨定客戶價值，確定戰(zhàn)略的方向；做1年，指的是制定一年的年度規(guī)劃去執(zhí)行戰(zhàn)略，找出年度戰(zhàn)略重點、近期內要達到的目標。
在企業(yè)制定戰(zhàn)略時，首先是“看10年”，看的是什么？看的是行業(yè)的終局，對行業(yè)未來發(fā)展變化趨勢的一種判斷。行業(yè)未來會朝哪個方向走？未來十年，你所在行業(yè)有哪些機會？
如果你能提前預判行業(yè)未來3年、5年、10年的發(fā)展的趨勢，這個行業(yè)最后會形成一個什么樣的格局，什么樣的企業(yè)將會在未來占據(jù)一席之地，你就知道該怎樣排兵布陣，怎樣運籌帷幄，往哪個方向走。
比如，目前處于低谷的房地產(chǎn)行業(yè)，如果你能提前10年預判今日地產(chǎn)業(yè)的低迷，你肯定能比競爭對手更早地準備，提前做好應對。
看終局，要求企業(yè)分析10年以后行業(yè)的市場格局，再根據(jù)這個格局來決定企業(yè)自己想要的位置，最后再設定具體的中短期目標。
如果企業(yè)判斷的終局錯了，所有都會錯，因為你的方向會錯。很多企業(yè)的失敗源于判斷錯了行業(yè)終局的方向，然后一路走下去。比如，1991年就能生產(chǎn)數(shù)碼相機的柯達，如果能早點發(fā)現(xiàn)數(shù)字時代即將到來；如果諾基亞能在蘋果之前嗅到智能手機的風口；如果松下和索尼不執(zhí)著于CD機和等離子電視……，也許，柯達、諾基亞、松下和索尼的命運將會徹底改變。
對于企業(yè)，如何能夠更好、更準確判斷未來呢？有三個方法可以幫助我們：PEST分析、五看分析和驗證對比。
首先是PEST分析：分析宏觀環(huán)境，包括政策法律環(huán)境，經(jīng)濟環(huán)境、社會文化環(huán)境以及技術環(huán)境；然后是五看分析：看行業(yè)、看市場、看客戶、看競爭對手，看自己。最后是驗證對比，根據(jù)分析結論，借鑒官方、專家、顧問、朋友等的意見，最終形成自己獨特的行業(yè)終局判斷。
二、定位：圍繞客戶價值
戰(zhàn)略定位解決的是，企業(yè)為誰創(chuàng)造價值？企業(yè)為誰創(chuàng)造價值，這是企業(yè)的根基，也是戰(zhàn)略制定里最核心的內容。
企業(yè)需要弄清楚目標客戶是誰，有多少？客戶的痛點、需求是什么？企業(yè)能幫客戶解決什么問題？給客戶帶來什么價值？比如，同樣是生產(chǎn)手機，OPPO和vivo的目標客戶是追求高性價比的年輕人，而華為手機聚焦的是高端商務以及比較崇尚技術的消費群體。
再比如，如家快捷酒店的目標客戶是商務旅游人群和自助游客，它滿足目標客戶的核心需求：睡覺、洗澡和上網(wǎng)。而為了抓住目標客戶這一核心需求，如家將一切多余的裝修、設備、物品統(tǒng)統(tǒng)去掉，包括豪華大廳、高檔游泳池、健身房等等。
在考慮價值定位的時候，我們要思考以下幾個問題：
（1）它是不是真正的客戶需求？它對應的客戶痛點是什么？我們是不是很好地解決了這個痛點？
（2）這個需求的規(guī)模有多大？需求會不會一直存在？未來是會變大還是變??？有沒有可能被替代？
（3）這個客戶價值的獨特性在哪里？它在客戶眼中是不是真的很獨特？這個獨特性足以讓客戶選擇你嗎？
（4）這個獨特性是我們特有的嗎？為什么別人提供不了？
客戶價值中最關健的部分是，你提供的客戶價值是否足夠獨特？這是企業(yè)制勝的關鍵。如果企業(yè)不能提供獨特價值，那就只能與競爭對手拼價格，進行價格競爭了。
三、布局：賽道和業(yè)務領域
明確戰(zhàn)略定位之后，接下來就要進行戰(zhàn)略布局。戰(zhàn)略布局回答的是為了實現(xiàn)未來的終局和戰(zhàn)略定位，企業(yè)要做什么事情？企業(yè)要做哪些業(yè)務板塊，不做哪些業(yè)務板塊？做哪幾個產(chǎn)品，不做哪幾個產(chǎn)品？做哪些區(qū)域，不做哪些區(qū)域？時間節(jié)奏如何？哪個先做，哪個后做？比如，阿里的使命是讓天下沒有難做的生意，其核心客戶是中小企業(yè)。
阿里的業(yè)務板塊包括電商、金融、物流，阿里在這三個戰(zhàn)略板塊為中小企業(yè)創(chuàng)造價值。但是阿里這三塊不是同時推進的，而是先落地電商，再布局金融，之后是搭建物流平臺，整個時間節(jié)奏非常清晰。
企業(yè)進行戰(zhàn)略布局時，要堅持聚焦原則，不要貪多，要懂得舍棄。如果什么都想做，最后什么都做不成。因為對任何一家企業(yè)來說，資源總是有限的，要集中所有的資源解決客戶最關注的痛點。
曾經(jīng)有一家互聯(lián)網(wǎng)公司，只要市場流行什么，它就做什么。公司成立沒幾年，產(chǎn)品倒做了幾十個。不過，可惜的是，這么多的產(chǎn)品，并沒有給公司帶來穩(wěn)定的業(yè)績。相反，由于產(chǎn)品過多，團隊疲于奔命，很多產(chǎn)品處于“有人生，沒人養(yǎng)”的狀態(tài)，沒有人管，既沒有客戶，也不能產(chǎn)生業(yè)績。
造成企業(yè)這種狀況的原因就在于戰(zhàn)略布局出現(xiàn)了問題。企業(yè)進行戰(zhàn)略布局時，要懂得舍棄，要有所為，有所不為。你只有聚焦，集中力量。懂得放棄，才能擁有更多。
四、業(yè)務模式：企業(yè)的打法
業(yè)務模式指的是企業(yè)明確了戰(zhàn)略定位（目標客戶與客戶價值）之后，通過什么方法，來實現(xiàn)客戶價值。企業(yè)需要圍繞客戶價值定位，構建你的打法，構建實現(xiàn)客戶價值的方式以及遞送的路徑。
通常來講，一個企業(yè)的業(yè)務模式，至少包括以下幾點：
（1）產(chǎn)品服務系統(tǒng)：企業(yè)的產(chǎn)品或服務如何實現(xiàn)客戶價值？如何體現(xiàn)你的客戶價值的獨特性？
（2）運營系統(tǒng)：企業(yè)如何遞送客戶價值？
（3）支撐系統(tǒng)：企業(yè)的支撐系統(tǒng)如何保障客戶價值的實現(xiàn)？
比如，美國西南航空公司的戰(zhàn)略定位是服務短途旅客，客戶價值是快捷方便、良好的服務、低廉的價格。那么圍繞客戶價值，西南航空具體的業(yè)務模式是什么呢?
1）西南航空的做法就是提供中等城市和二級城市之間的短途直航，保證航班多、快捷方便；同時為了保證提供低票價，西南航空公司在企業(yè)的整個運營環(huán)節(jié)都做到了極致的成本控制。
2）有限的乘客服務，比如無轉機服務、無行李托運服務、不提供飛機餐、不分配座位；
3）選擇中等城市之間的航線，機場機位租金便宜；
4）所有飛機都采用標準的波音737機型，可以實現(xiàn)檢查、維護的標準化，保證15分鐘空港周轉，降低維護、運營成本；
5）在銷售策略上，采用網(wǎng)上售票、自動售票機售票等方式，減少像旅行社這類中間環(huán)節(jié)的費用；
6）提供機艙內的良好服務——空乘人員友善、有趣、關心顧客。
因此，越來越多的人選擇西南航空公司。正因為如此，美國西南航空成為唯一一家連續(xù)47年盈利的航空公司。
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