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來源：《重構(gòu)以客戶為先的企業(yè)文化》 閱讀量：1382次
馬成功先生曾任京東大學(xué)執(zhí)行校長、萬達學(xué)院教學(xué)部總經(jīng)理、李寧體育高級培訓(xùn)經(jīng)理，在企業(yè)培訓(xùn)領(lǐng)域成就卓著。
企業(yè)文化作為企業(yè)個性化的根本表現(xiàn)，是企業(yè)賴以生存、競爭和發(fā)展的靈魂所在。本次中國企業(yè)學(xué)習(xí)節(jié)有幸邀請到樂視培訓(xùn)發(fā)展總經(jīng)理馬成功先生，為我們帶來關(guān)于企業(yè)文化的一些思考。
眾所周知，國家競爭間最高級別的就是文化的擴張。企業(yè)最開始的競爭是業(yè)務(wù)之間的競爭，而今，更多的卻是文化力量的介入。
企業(yè)文化不僅僅是對企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生價值，它更核心的是對我們的用戶以及我們的合作伙伴，甚至企業(yè)外的生態(tài)都會產(chǎn)生潛移默化的影響力。
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商業(yè)競爭的三個模式
為什么用戶和客戶這個概念在現(xiàn)代化時代越來越重要？馬成功認(rèn)為其主要原因，是源于商業(yè)競爭的三個模式：
最開始的模式是：搶用戶的錢
業(yè)務(wù)部門不斷的把用戶的錢吸引到組織內(nèi)部，這個過程，就在實現(xiàn)商業(yè)的變現(xiàn)和價值的體現(xiàn)。
第二個階段：搶用戶的時間
這個階段中，企業(yè)渴望吸引用戶把更多的時間花到公司的產(chǎn)品和服務(wù)上來，哪怕花時間的過程中不一定能給企業(yè)來帶來金錢的回報。從搶錢的模式來看，它要比時間模式維度更高。
馬成功以萬科為例，近幾年萬科的商業(yè)模式發(fā)生了很大的變化，一開始萬科的商業(yè)模式是搶錢模式，一個用戶一旦買房子，就會帶來幾百萬的收入，但這樣的用戶平均下來會在五年后才會選擇再次購買。而越來越多的用戶在五年時間內(nèi)已經(jīng)慢慢把萬科淡忘掉了，等五年之后想再買房子，他們不一定還會找萬科。因此萬科意識到必須要讓用戶在五年時間內(nèi)跟萬科有更多的互動，于是不斷地鼓勵員工到萬科生態(tài)周邊去創(chuàng)業(yè)，做幼兒園、餐飲，包括一些教育的機構(gòu)，核心的目的就是讓用戶在這五年時間里大量地跟萬科有互動。這種模式其實是目前在互聯(lián)網(wǎng)很重要的一種模式：讓用戶多花時間在我們的企業(yè)內(nèi)部。
第三階段：搶用戶的頭腦份額
第三個階段比第二階段更重要的，就是在頭腦的認(rèn)知層面上去影響用戶。馬成功提到，“當(dāng)我們的用戶提到細分領(lǐng)域前三個品牌中，有一家就是我們自己公司時，那么，這個企業(yè)就已經(jīng)具備了很強大的競爭力?！?/p>
馬成功老師認(rèn)為，處在第三階段的企業(yè)文化只需要有足夠的銷售擴張力就可以了，一般不太需要文化的介入。而進入到另外兩個維度的競爭時，就要看企業(yè)的文化力量，能不能吸引用戶多花時間在你的產(chǎn)品之上，有沒有更大的影響力讓用戶在頭腦中留下深刻的印象。
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構(gòu)建老板、員工、用戶
三輪驅(qū)動的組織
傳統(tǒng)組織和互聯(lián)網(wǎng)時代新組織模式之間的一個區(qū)別，就是看公司到底是以誰為核心。
以往的組織叫單輪驅(qū)動。老板、員工和用戶這三個角色里，老板這個輪子特別大，員工渺小一些，用戶則是一個被消費的群體，參與不到產(chǎn)品等核心模塊的決策。在單輪驅(qū)動的組織里，90后會很苦逼，因為很難展現(xiàn)他的價值。
要想讓90后有更優(yōu)秀的表現(xiàn)，最關(guān)鍵的是組織朝著老板、用戶、員工三輪驅(qū)動的方向發(fā)展。不光老板勤奮，員工也要非常熱愛這個組織，甚至覺得跟這些志同道合的人在一起工作比和家人相處都要幸福，愿意貢獻想法，快速推動自己想法落地和實現(xiàn)。
用戶也不僅僅是一個消費和出錢的人，更多是用企業(yè)的服務(wù)去解決問題，同時貢獻很多想法、意見、吐槽，甚至主動做傳播。當(dāng)用戶和員工運轉(zhuǎn)起來，就會形成三輪驅(qū)動。
單輪驅(qū)動無法適應(yīng)多變的環(huán)境，企業(yè)三輪驅(qū)動對于這種失控的世界來說，是最穩(wěn)定的一種狀態(tài)。
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企業(yè)如何打造用戶文化
馬成功老師在直播中提到，打造用戶文化，既可以“自上而下”，也可以“自下而上”。
自上而下
自上而下打造用戶文化的幾個關(guān)鍵點：
①讓組織內(nèi)部的員工成為CEO的盟友，幫助CEO把腦中的藍圖落實到紙面上。落實到一個個組織成員的行為中去，這個過程中，員工與管理者不再僅僅是上下級的關(guān)系，不僅要敢于向CEO提問，敢于去挖他背后的想法，敢于去把你的構(gòu)想與他的思維做連接，聽聽他的反饋和意見。這就是所謂的盟友的概念。
②企業(yè)中最寶貴的財富就是CEO，以CEO為核心，梳理其關(guān)于用戶的理念。例如：公仔手辦，視頻，圖片，故事，金句，長文，圖書等。這個過程，其實就是把文化最核心的東西靠CEO的言論提煉出來，再將之形成文化周邊產(chǎn)品，得以延展。
③推動文化氛圍的創(chuàng)造。把所有重要節(jié)日與企業(yè)理念做呼應(yīng)，制造文化活動、PK競賽等一些喜聞樂見、大家都愿意參與的活動，通過這種高頻的連接，推動人的行為潛移默化改變。
④調(diào)整組織運行機制和獎勵機制是一個特別的關(guān)鍵點。就是文化工作要介入到組織運行機制和獎勵機制中去，這一部分其實就是將企業(yè)的人力資源系統(tǒng)，包括業(yè)務(wù)的游戲規(guī)則，隨著組織文化的要求做出相應(yīng)的調(diào)整，這種調(diào)整會把文化從老板零散的話，變成組織的語言和組織的一種系統(tǒng)能力。
自下而上
這個時代的很多創(chuàng)新不僅是管理者發(fā)起的，而是在陪用戶一起聊天的過程中，找到用戶的痛點，在尋找用戶的需求后去找出最終的解決方案，從而讓用戶尖拍手叫好。在這個過程中，企業(yè)需要讓員工與用戶一起快速迭代。
自下而上的文化打造模式將老板、員工、用戶這三種關(guān)系重新建立，會把基層的活力激發(fā)出來，甚至把客戶的智慧激發(fā)出來，當(dāng)這種激發(fā)的力量越來越大的時候，其實在未來世界中，領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)不是那么重要了，權(quán)力就從中心化變成去中心化分布。
所以，這也是互聯(lián)網(wǎng)在改變商業(yè)游戲規(guī)則中的一種力量。
當(dāng)這樣的事情越來越多的時候，可能未來的組織形式已經(jīng)不是這種公司的模式，可能更像是一個大平臺和每個強大的個體之間的商業(yè)關(guān)系，到這種關(guān)系出現(xiàn)的時候，我們所說的激活個體的價值和意義就出現(xiàn)了。
結(jié) 語
這是一個失控、多變的時代，一成不變的管控型組織管理模式已經(jīng)無法應(yīng)對企業(yè)發(fā)展的需要。唯有采用新的組織管理模式才能更好地應(yīng)對復(fù)雜多變的未來。讓企業(yè)更接近用戶，用民間智慧充分調(diào)動總部資源，才能全面提升企業(yè)的競爭力。
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