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來源：培訓江湖 閱讀量：1366次
“轉型是找死，不轉型是等死?！比缃?，越來越多的民營企業(yè)老板喜歡引用這句話。
不可否認，成功轉型是企業(yè)持久發(fā)展的靈魂，是企業(yè)長壽的基因。無論是擁有125年歷史，主動剝離家電和金融業(yè)務，積極投身“智慧城市”浪潮的全球巨頭GE；還是位居千億卻居安思危，打造“產品領先、效益驅動、全球經營”的民營企業(yè)美的，都堪稱業(yè)內轉型創(chuàng)新、基業(yè)長青的典范。
但更多的民營企業(yè)，卻仍舊徘徊在轉型的十字路口，關門落敗收場者也不鮮見。如何在轉型中避免雷區(qū)，打破“轉型找死”“不轉型等死”的僵局呢？
答案是：找到轉型盲區(qū)！
企業(yè)轉型的三大盲區(qū)
企業(yè)的轉型盲區(qū)通常分為兩類，主要聚焦在企業(yè)能力層面的短板：一類盲區(qū)是“我知道，但做不好”，即企業(yè)家已經意識到這些短板，但在轉型過程中并沒有重視且正確對待；另一類盲區(qū)是“我不知道，也沒做好”，即企業(yè)家沒有意識到存在的短板，因此更談不上對策和執(zhí)行了。
我們對100位擁有民營企業(yè)轉型經驗的中高層管理人員進行了問卷調查。結果顯示，在影響民營企業(yè)轉型的六個重要因子中，轉型評估、組織與人員、領導團隊三項的受重視程度與現(xiàn)實表現(xiàn)之間的落差最大，分別為0.32、0.32和0.28。
在此基礎上，我們進一步展開深度訪談，匯總了民營企業(yè)轉型升級過程中常見的三大盲區(qū)：
第一，決策盲區(qū)（領導團隊）——過于短視，在一些重大轉型升級舉措面前，很難投入足夠的時間和精力。
第二，執(zhí)行盲區(qū)（轉型評估）——缺乏系統(tǒng)思考和統(tǒng)一規(guī)劃，戰(zhàn)略的實施更多來自民營企業(yè)家的“一腔熱血”，缺乏對整個轉型過程關鍵績效指標的思考和統(tǒng)一籌劃。
第三，組織盲區(qū)（組織與人員）——員工能力不足，無法支撐戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
決策盲區(qū)——如何平衡長期和短期利益？
決策是企業(yè)一切執(zhí)行的前提和基礎。許多民營企業(yè)過于看重短期的銷量和增長，導致企業(yè)家容易忽視轉型長期的利益，進入決策盲區(qū)。那么，如何解決以上丟了西瓜，撿了芝麻的問題呢？
我們認為，企業(yè)應從以下四個方面著手：
第一，轉型目標及價值
企業(yè)為什么要轉型？目的是什么？是因為轉型符合發(fā)展方向，還是因為競爭對手先行一步？轉型是經過了深思熟慮還是一時興起？我們倡導：企業(yè)應該對轉型目標和價值進行深入洞察，不僅結合外部趨勢和內部問題診斷，更要根據企業(yè)未來的戰(zhàn)略定位確立轉型目標，而不是“別人都在做，所以我也要做”。
第二，轉型路徑
缺乏轉型路徑會使轉型工作走向兩個極端：一是管理層缺乏轉型全局觀和決策章法，轉型節(jié)奏凌亂且緩慢；另一個極端是，管理層想法各異，指令多元，輕則不歡而散，重則利益博弈。
對此，我們的建議是企業(yè)全面梳理轉型所涉及的各個項目模塊，并根據優(yōu)先級、重要性和就緒度進行排序；同時根據目前系統(tǒng)能力、業(yè)務能力和服務能力的成熟度，規(guī)劃路徑，配置資源。
第三，速贏機遇
如果沒有在路徑中定位出速贏的機會，那么轉型也會因為決策者失去信心而失敗.傳統(tǒng)民營企業(yè)管理者更偏重于追求銷量和利潤數(shù)字，如果沒有在短時間內看到轉型效果，民企管理者就無法承受轉型帶來的負面影響，從而終止轉型。
如果能定位轉型中的重要機會點或項目模塊，再逐個對其進行收益程度和風險程度的評估，企業(yè)可以在轉型時間軸上標注出速贏機會，同時將其與高風險模塊進行組合，互相對沖風險。
第四，轉型領導力
做決策的，是企業(yè)管理層個體，落實決策的，則是企業(yè)中層管理者，如果轉型領導力不匹配，轉型決策盲區(qū)仍然可能出現(xiàn)。在轉型中，需要領導者敢于引領變革，并對結果負責，同時幫助團隊進行意識和行為的轉變。埃森哲將這一轉型領導力稱為教練型領導力，即將領導技能、業(yè)務發(fā)展和行為變革三位合一。
執(zhí)行盲區(qū)——執(zhí)行力強，為何還會陷入盲區(qū)？
都說民企的“執(zhí)行力”強，但為何還會陷入執(zhí)行盲區(qū)呢？
其實并不是“執(zhí)行”出了問題，而是執(zhí)行的準備和監(jiān)督沒做好，方向和重點沒找準，箭自然偏離靶心。
第一，洞察業(yè)務影響及風險
在轉型落地執(zhí)行之前，企業(yè)必須洞察出受影響最大的職能或崗位和相應風險，同時根據業(yè)務影響來合理安排轉型落地、資源規(guī)劃的執(zhí)行方案，并做好有效實施。這可以幫助企業(yè)在轉型落地的前期，抓住重點，有的放矢。
通常，我們會把轉型按照業(yè)務場景或職能分為若干模塊，再詳細列舉出每個模塊下的業(yè)務變化，包括這一變化帶來的影響所涉及的崗位和覆蓋范圍，繼而對每一項業(yè)務變化的影響程度從組織變化層面、業(yè)務（或流程）變化層面和系統(tǒng)（或操作）變化層面做出打分，再根據數(shù)據模型得出業(yè)務影響的熱力地圖。
第二，洞察變革準備度
變革準備度洞察可以通過客制化的調研問題，幫助企業(yè)彌補部門間的協(xié)同障礙與政策流程配套上的缺口；尤其當民企中資歷較老的“開國功臣”與引進的“職業(yè)經理人”之間在管理方法上不一致時，這一點可有效避免落地實施中的分歧與沖突。
第三，洞察績效與成果
要讓轉型“動”起來，首先就要“動績效“。但有些企業(yè)簡單地把績效與轉型最終的業(yè)務目標數(shù)字掛鉤，這會適得其反。轉型績效的設置并不容易，一方面通過最終目標層層分解，另一方面也需要衡量具體業(yè)務舉措。通過完善過程指標，管理層可通過指標的監(jiān)控，及時為轉型執(zhí)行把脈，避開執(zhí)行盲區(qū)。
組織盲區(qū)——如何讓“舊人”不再成轉型阻礙
再說組織盲區(qū)。轉型往往伴隨著各項業(yè)務流程和模式的變化，可能也會帶來新的操作工具或系統(tǒng)，這時，原先的人員是否具備相應的能力，支撐起新的變化就變得尤為重要。如果能力的缺口沒有被及時補足，就很容易陷入轉型組織盲區(qū)。
人員能力逐步提升之后，企業(yè)也需要注意與原有能力的銜接和提升路徑，因為技能和能力的提升并不是一蹴而就的，日常工作中的指引必不可少。先前提到的管理人員領導力，就會起到關鍵作用。
能力的提升并不等同于行為的轉變，行為轉變依賴于意識和習慣層面的轉變。在意識層面，要確保整個公司的文化與轉型是一致的，員工對轉型的價值和未來的認可度高。一旦意識層面有了轉型的想法，再將其轉化為行為習慣就可以鞏固轉型。
決策、執(zhí)行和組織三大盲區(qū)可能在轉型的任一時期出現(xiàn)，且有可能同時出現(xiàn)。通過對大量民營企業(yè)調查發(fā)現(xiàn)，在轉型的不同階段，需要對不同的盲區(qū)有側重地管理或規(guī)避。
在轉型初期，主要工作集中在規(guī)劃和起步，確定轉型的目標和路徑上。這一時期的決策洞察最為重要，一旦方向和路徑設計有偏差，轉型就會變得艱難甚至無疾而終。
在轉型落地期，執(zhí)行洞察就會成為管理者最需要的武器，它可以幫助轉型穩(wěn)定推進。同時再回頭來看，根據新情況調整轉型目標和路徑。另外，也可以開始著手通過組織洞察，提升計劃人員的能力。
而在轉型進入加強鞏固階段后，人員能力和組織文化的配套就尤為關鍵，這樣才能保證轉型不“反水”。
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