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來源：HR劉聲機 閱讀量：1849次
在HR的職業(yè)生涯中會遇到很多奇妙、新穎的工具。對所有產生好結果的工具，我們一定要學會撥開他們的外衣，直至內心的本質，研究外在行動過程背后所蘊含的管理理念與對人性的認知。下文一針見血地指出了OKR與績效考核的 3 大差別，給大家指出了OKR應用的 4 個關鍵，10 分實用。自從OKR的管理經驗被導入以來，HR界就刮起了一陣“OKR取代KPI”的旋風，大家紅光滿面地暢想著未來只要將OKR運用到企業(yè)的績效評估中，就可以無往而不利。也許是OKR脫胎于德魯克老先生的目標管理，因此，很多HR想當然得把她歸類于績效評估的模塊，認為她是一種快速、靈活、且實效的評估工具。另一方面，世界知名的公司如谷歌、領英、英特爾等都因采用這個工具，產生了令人矚目的效果，這又證明了工具的有效性。無怪乎，很多HR都紛紛聊起，想在公司內推行OKR，以取代僵化、刻板、飽受質疑的KPI。
我想說：樓就是這么歪的！OKR（Objectives & Key Results）即目標與關鍵成果，就是“為確保達成企業(yè)目標的關鍵成果分解與實施”。OKR絕不是績效考核的工具！下文一針見血地指出了OKR與績效考核的 3 大差別，給大家指出了OKR應用的 4 個關鍵，十分實用。
01 OKR與績效考核的3大差別
1、差別一：推行OKR的目的，絕不是用結果來衡量員工工作的優(yōu)劣，或是為調整薪酬另找一個“科學”的依據(jù)。OKR的效用在于通過更加頻繁對未來的對話，激發(fā)人工作的內在驅動力，并通過對目標和關鍵結果的共識，保持過程和結果的高度統(tǒng)一。
2、差別二：OKR的衡量并不以滿分為宜，她聚焦的是激動人心的結果，并不會用分數(shù)來排名。另外，如果評估過程中存在得分過高或過低情況時，會考慮的首先是目標和關鍵結果設計的合理性。
3、差別三：OKR并非是一個事后工具，她更看重的是對結果的聚焦，以及強化對“如何達到結果”這個問題的“共識”。因此，她需要員工在日常工作中開展經常性的協(xié)作與創(chuàng)新，從而使團隊的焦點聚集在希望達成的目標上，而不是提倡個人英雄主義。所以，當有HR問我該如何在公司內部導入OKR考核模式時，我經常會問，“我們真的理解OKR嗎？她真的是一個比KPI簡單、有效的考核工具嗎？”
02 OKR應用的4個關鍵
OKR在執(zhí)行過程中，我們需要回答一個問題：我們?yōu)槭裁葱枰@個工具。在過程中，我個人認為更需要注意以下4個關鍵問題。
1、聚焦重要目標，隨時調整戰(zhàn)略
也許你會發(fā)現(xiàn)選擇一個合適的目標有多么困難，最簡單就是把所有能想到的都放在這個籃子里，但這并非是最佳方法。OKR的目標數(shù)量不宜過多，這點與KPI較為類似，合理的OKR一般應保持在3-5個，因此更重要的是一個聚焦和選擇的過程，要與戰(zhàn)略制定一樣，同時重視選擇和放棄。此外，OKR可以應用在不同層面上，整個組織、事業(yè)部、某個團隊或者個人，每個層面都應該聚焦若干重要的目標。從整個組織看，這些目標應該與戰(zhàn)略保持高度的關聯(lián)性。不要忽視的是，我們不能把OKR定下來后就置之不理，等到一個周期結束后才想起來拿來評估。我們需要時時審視這些OKR的合理性，更加迅速和敏捷地調整戰(zhàn)略。
2、讓高層重視：先試點，再推行
這并非是HR們逃避責任的借口。正如我上述所說，OKR不單單是一個工具，更是組織變革的導火索，在這個角度上，只有高層重視才能使組織變革最終落地開花。在組織引入OKR時，需要高層反復灌輸導入工具的必要性和緊迫性，并率先垂范地參加對目標的討論和交流，同時，在某些關鍵時刻或者爭執(zhí)不下時，還需要他們給出與戰(zhàn)略鏈接的意見。在這個方面，我個人意見HR可以采用先試點再推行的策略。對于不見兔子不撒鷹的高層而言，先在一個小團隊或是小部門中開展試點，一來可以看看在實踐中會遇到什么問題；二來可以培養(yǎng)一批“同盟者”，這在此后的大規(guī)模執(zhí)行中將產生意想不到的效果。當然，這也需要HR在高層身上花費一些時間和精力，不斷向其闡述我們行動的過程，獲得的好消息，通過定期的調查來反饋工作的合理性和有效性。
3、達成“共識”，“上下結合”推行實施
正因為OKR是一個戰(zhàn)略管理工具，就如平衡計分卡一般，最佳的結果是通過更多時間的互動討論，對目標和關鍵結果達成共識?！肮沧R”說起來容易，在組織中對某一問題達成“共識”也許需要花費幾年乃至十幾年的時間，因此這個行為很容易被受不了分歧和糾紛的人們放棄。另外，那些沉浸在過去世界的領導們，在遇到此種情況時，很容易粗暴的用行政命令代替對話，用簡單“自上而下”的方式強硬推行，并取代過程中的“上下結合”。HR要在組織中清晰地認識到，我們導入這個工具的意義就在于培養(yǎng)組織內部的對話習慣。我們要在這個快速變化的時代中，讓每一個人從固化的位置中脫離出來，更加頻繁地互動和溝通，在每一個可能的場景中，去創(chuàng)造性地開展工作。對于領導力而言，一定要放棄傳統(tǒng)頤氣指使的行政命令，用結果打動員工。
4、評估結果≠物質激勵
對目標與關鍵結果的評估是整個過程中必不可少的階段，缺少評估就缺少對話的契機，就沒有對目標聚焦的可能，因此我們必須正視評估的問題。但絕不要把評估結果與物質激勵甚至是負面評價結合起來，一旦與其中之一有所關聯(lián)，會明顯地將員工的關注點導向與數(shù)字掛鉤的那些內容，而忽略當初制定目標時的初衷。因此，最好的辦法應該是所有人OKR制定和評估結果的公開，不要排序，而是簡單地公開，每個人都可以看到自己，其他人，乃至公司高層的OKR得分。我們要相信，每一個人都會為自己的努力感到驕傲，組織也會為每一個人產生的價值付費。 在HR的職業(yè)生涯中，會遇到很多奇妙、新穎的工具。對所有產生好結果的工具，我們一定要學會撥開他們的外衣，直至內心的本質，研究外在行動過程背后所蘊含的管理理念與對人性的認知。工具并不具有復制性，但管理規(guī)律卻是亙古不變的。即使從工業(yè)時代進化到互聯(lián)網時代，甚至人工智能時代，但管理的本質仍是激發(fā)人內心的善意，成為人類為他人謀福祉，并最終讓這個世界充滿溫馨和愛的初衷與本心。
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