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來源：中外管理雜志 閱讀量：1697次
一個企業(yè)后備經(jīng)營管理人才的儲備是否充足，素質(zhì)是否合格，是事業(yè)永續(xù)的關(guān)鍵。后備人才的存在，也給在職者以壓力并激發(fā)整個組織的活力。尤其是新任一把手，在人才出現(xiàn)斷層或者業(yè)務(wù)需要轉(zhuǎn)型時，后備人才隊伍建設(shè)更加重要。如果能抓好關(guān)鍵的“選”“培”“用”這三個環(huán)節(jié)——選出可造之才，確保人才苗子質(zhì)量；然后對后備人才進行系統(tǒng)培訓(xùn)，加速其成長；還要給后備安排拓展性任務(wù)，在實戰(zhàn)中淬煉，經(jīng)過這三道關(guān)，那么后備人才就會成為高潛力人才。
01“選”：高潛力人才畫像
高潛人才的標(biāo)準(zhǔn)是什么，是不是明確，這需要搞清楚。
人才標(biāo)準(zhǔn)不能太多，否則選不到人，抓住關(guān)鍵特征就行。一個人的品行和價值觀是底線，如果不過關(guān)就不要考慮了；既往業(yè)績能夠在一定程度證實人才的努力和能力，是選拔后備人才的必要但不充分條件，因為高一級的崗位所需要的勝任力和現(xiàn)在的崗位是不一樣的。再說，業(yè)績不能全面反映一個人的努力和能力。高潛人才標(biāo)準(zhǔn)，能力是關(guān)鍵。智鼎有一個MAP勝任力框架，MAP分別指腦力（Mental capability）、態(tài)度（Attitude）和人際技能（People skill），可以用這個框架來分析高潛人才的特征。
首要的是A（態(tài)度）方面的特征，最重要的是要有成就事業(yè)的態(tài)度和成長心態(tài)。事業(yè)心強的人，通常對工作充滿熱情，勇于擔(dān)當(dāng)，有勇氣接受挑戰(zhàn)，有毅力達(dá)成目標(biāo)。具備成長心態(tài)的人，會虛心向他人、向自己的經(jīng)驗學(xué)習(xí)，自我發(fā)展。其次，對各個層級的后備人才而言，比較需要的是P（人際技能）方面的特征，核心是發(fā)動眾人的技能：對內(nèi)善于帶團隊，對外善于協(xié)調(diào)社會資本。高潛人才的M（腦力）方面的特征，主要是悟性高，學(xué)習(xí)速度快、能力強，善于獨立思考和系統(tǒng)思考。對高管后備而言，腦力方面的核心是戰(zhàn)略思維和設(shè)計才能：前瞻性地從整體上看問題，視野寬，善決策，并能夠通過體系、機制設(shè)計，打造組織能力。
選拔方法要科學(xué)。后備人才的選拔，在方法上有別于特定崗位的人才選拔。高層對候選人的日常表現(xiàn)未必深入全面了解，需要采用面試和情景模擬測評輔助決策。在面試方面，智鼎公司一直主張采用結(jié)構(gòu)化行為面試的方法，就是針對核心勝任力，挖掘候選人在過去實際經(jīng)歷過的典型事件，從而判斷其未來面對類似情景時的表現(xiàn)。類似的，華為公司也強調(diào)經(jīng)驗對能力的驗證，側(cè)重對干部在關(guān)鍵事件中的表現(xiàn)進行考察。候選人由于工作所限，沒有機會展現(xiàn)其才能。此種情況下，需要專門設(shè)計仿真實際工作的任務(wù)，讓候選人完成這些任務(wù)，從而考察其勝任力，即情景模擬測評，大概有十種左右的工具，目標(biāo)職位層級越高，采用的情景模擬工具越復(fù)雜。
02“培”：強化系統(tǒng)培訓(xùn)
為了加速后備人才成長，有必要進行集中強化培訓(xùn)。培訓(xùn)設(shè)計和組織工作對培訓(xùn)效果影響巨大，絕不是辦個培訓(xùn)班的概念，要當(dāng)做一個項目來運營。既然是項目，就要有目標(biāo)、有內(nèi)容、有方法、有措施、有控制、有評價。下面幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，需要引以為重。
第一，培訓(xùn)內(nèi)容源自需求與現(xiàn)狀之差距分析
實踐表明，培訓(xùn)項目之前，對學(xué)員情況越了解，對目標(biāo)崗位對人的要求越熟悉，安排的項目內(nèi)容越有效。也就是需要分析現(xiàn)職表現(xiàn)和目標(biāo)職位需要的差距，然后，選擇可塑且重要的內(nèi)容或能力進行培訓(xùn)，針對共性需求，設(shè)計課程。去年，我在一個銀行的中層副職后備培訓(xùn)項目上，針對學(xué)員實際工作更多是埋頭苦干，對宏觀情況了解不多的現(xiàn)狀，專門請了西安交大教授對“2017年全國金融工作會議精神”進行解讀，分析帶來的市場影響。學(xué)員普遍反映，這門課系統(tǒng)地拓展了他們的視野。因為平時了解的是碎片化的信息，而他們聽完后，覺得有人幫著串了起來，學(xué)到的是系統(tǒng)化的知識。
第二，培訓(xùn)中促進學(xué)員自我覺察，啟動學(xué)員自我發(fā)展
一個人的成長，主體永遠(yuǎn)在個人。學(xué)員自己沒有深刻感受到自己的發(fā)展需求點，他也不會產(chǎn)生行為上的變化，很難主動在日常自我學(xué)習(xí)，而僅僅在培訓(xùn)班上集中學(xué)習(xí)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。還是以剛才講的項目為例，智鼎公司作為項目運營者，為了促進學(xué)員的自我覺察，專門設(shè)計并實施了兩個環(huán)節(jié)。在課堂上對每一位學(xué)員進行了行為風(fēng)格測評，并在培訓(xùn)班的第二次集中時，請學(xué)員進行SKS（Start的行為，Keep的行為，Stop的行為）相互反饋。根據(jù)兩個測評得到的信息，學(xué)員制定了個人的發(fā)展計劃。他們覺得這個“測評+反饋+發(fā)展計劃”的設(shè)計切實有效。為了促動學(xué)員自我發(fā)展的主觀能動性，我們的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目都會把“領(lǐng)導(dǎo)自我”這個模塊放在第一個環(huán)節(jié)。在這個環(huán)節(jié)，會引導(dǎo)學(xué)員認(rèn)知自我，引爆其自我發(fā)展的渴望
第三，問題導(dǎo)向：帶著困惑來，帶著方案走
成人學(xué)習(xí)的一個特點就是問題導(dǎo)向。他們自身有了一些實踐經(jīng)驗，也有很多實際困惑，如果能夠有人幫著解疑答惑，自然就是最好的培訓(xùn)。根據(jù)我們的經(jīng)驗，有兩種方式可以在培訓(xùn)項目中運用。一種是微行動學(xué)習(xí)，一種是老師課堂現(xiàn)場的實踐案例點評。微行動學(xué)習(xí)，就是小組就某個學(xué)員的困惑，通過傾聽、提問、建議等環(huán)節(jié)，現(xiàn)場擬定解決方案。隨后，有同樣困惑的學(xué)員回到工作中進行實踐，下次再來復(fù)盤的過程。老師的現(xiàn)場案例點評，就是學(xué)員就自己的實踐做法，現(xiàn)場請老師進行分析和建議，這對老師的要求很高，但如果能讓學(xué)員開竅，效果自然不錯。
第四，營造團隊學(xué)習(xí)的氣氛
培訓(xùn)項目的運營者會通過形式靈活多樣的方式創(chuàng)設(shè)積極學(xué)習(xí)的氛圍。仍以剛才這個后備培養(yǎng)項目為例，每天上課前30分鐘，還有晚上的40分鐘，學(xué)員會以小組的方式進行學(xué)習(xí)，要么分享個人案例，要么研討行動方案。老師并不在場，學(xué)習(xí)卻在繼續(xù)發(fā)生。也可以用學(xué)員自組織的方式，促進學(xué)員課堂和回到工作中的互動分享。這兩年我們在廣州推廣了一個支行行長培養(yǎng)項目，我印象比較深刻的就是，學(xué)員回到崗位之后，每周在微信群里分享一個營銷實例，大家遇到實際問題也相互討論。現(xiàn)場課程雖然已經(jīng)結(jié)束，但學(xué)習(xí)氛圍是在持續(xù)的。為了激發(fā)學(xué)員的學(xué)習(xí)主動性，項目運營者會給學(xué)員的表現(xiàn)進行記錄和積分，并適時公布積分情況，調(diào)動了個體的學(xué)習(xí)狀態(tài)，也激發(fā)了小組的學(xué)習(xí)熱情。
第五，千方百計促進學(xué)習(xí)成果轉(zhuǎn)化
培訓(xùn)的最終目的，是學(xué)員在實際工作中展現(xiàn)出學(xué)到的行為。培訓(xùn)班上學(xué)得再好，回來不用，就是最大的浪費。推動學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化，是培訓(xùn)項目設(shè)計的關(guān)鍵。學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化就是在工作中應(yīng)用學(xué)習(xí)內(nèi)容以實現(xiàn)績效改善的過程。在這方面，有很多方法。回顧智鼎做的后備項目，無非是在三個環(huán)節(jié)下功夫：課前、課中、課后。課前，對學(xué)習(xí)目標(biāo)進行清晰界定；課中強化體驗式培訓(xùn)，盡可能進行現(xiàn)場模擬訓(xùn)練，加深學(xué)員認(rèn)識；課后，請學(xué)員的上級支持和參與學(xué)員學(xué)習(xí)，如請直接上級對學(xué)員的行動學(xué)習(xí)成果進行定性評價，在上面提到的培養(yǎng)項目中，上級評語：跨部門溝通力得到了提高，或者業(yè)績得到了明顯改善。促使學(xué)員學(xué)以致用，真正行動，得到支持和激勵。
03“用”：在使用中培養(yǎng)人才
干部的成長，最有效的方法還是在能夠拓展其才能的實際工作中歷練。華為公司的戰(zhàn)略預(yù)備隊，績效前25%的人有機會加入，是在項目實戰(zhàn)中“訓(xùn)戰(zhàn)”，因為干部要到一線去實戰(zhàn)，課堂培訓(xùn)只是一個環(huán)節(jié)。對于后備人才的培養(yǎng)，可以借用智鼎公司關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目的EASE模型來概括：結(jié)合組織戰(zhàn)略需要，對學(xué)員進行評估（Evaluate），是項目設(shè)計的前提；通過反饋，幫助學(xué)員自我覺察（Awareness），引爆發(fā)展需求是杠桿點；上級和環(huán)境對于學(xué)員成長的支持（Support）是促進學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化的重要因素；拓展型的實踐經(jīng)歷和體驗式的培訓(xùn)經(jīng)歷（Experience）是后備成長的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。后備人才（或者高潛人才）隊伍的建設(shè)是需要一把手重視和親自抓的工程。尤其是著眼于組織長遠(yuǎn)發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)人，更愿意在這方面投入精力。這也是衡量一把手是否重視企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要體現(xiàn)。
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