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來源：北大縱橫 閱讀量：2983次
管理人員的開發(fā)是企業(yè)塑造組織領導力的關鍵，北大縱橫在以往的咨詢實踐中，總結出了“1238”的開發(fā)模式，即一個標準、兩個通路、三大開發(fā)模塊、八大開發(fā)機制。
【一個標準】一個標準：勝任力標準及與之相匹配的測評標準。
【兩條通路】兩條通路：職業(yè)通道體系、繼任梯隊體系
職業(yè)通道體系：為員工鋪設出各種可能的發(fā)展路徑，擴展員工的發(fā)展選擇權，同時，理順組織內部員工發(fā)展的規(guī)則，有利于引導員工發(fā)展方向和秩序。
繼任梯隊體系：建立管理人員的后備機制，形成管理人才的內部供給能力，并使培養(yǎng)資源更有序、分層次地進行配置。
上述兩條通路，將通過管理干部的職業(yè)生涯規(guī)劃管理實現(xiàn)合并。
【三大開發(fā)模塊】三大開發(fā)模塊：培訓、開發(fā)型人際關系、工作經驗拓展
不同于單一的領導力開發(fā)，“全方位領導力開發(fā)”從領導力模型的豐富內涵出發(fā)，從多個維度構建培訓學習體系、職業(yè)規(guī)劃、職業(yè)輔導、輪崗實踐等多種開發(fā)手段，并整合成為全面、全程、多維的領導力開發(fā)體系，從多個角度、以多種形式提升經理人的領導力。
(1)培訓：培訓課程模塊是干部開發(fā)體系的基石，奠定了整個體系的脈絡和節(jié)奏，也是企業(yè)開展干部開發(fā)工作的著力點和歸宿點。圍繞管理干部的勝任力模型，構建完善的培訓課程體系，形成領導力開發(fā)體系的基石;同時，“實踐性”是整個開發(fā)體系貫徹始終的鮮明特征，通過行動學習、實踐演練、人際開發(fā)、崗位輪換等多種形式，使開發(fā)活動“走出培訓課堂、回歸實際工作”。行動學習是一種全新的培訓實施方式，它是一個以完成預定的工作為目的、在同事的支持下持續(xù)不斷的反思與學習的過程。行動學習是通過行動進行學習，行動學習中，參加者通過解決工作中遇到的實際問題，反思他們自己的經驗，相互學習和提高。行動學習最重要的方面是行動與學習兩者的關系。通過對過去行動的反思，人們對外部世界和自己會有清晰的認識，同時，通過對學習的反思，人們可以構建自己將來的行動。
基本模式：參與者在真實的實踐中處理真實的問題;參與者形成穩(wěn)定的學習小組;每一個小組定期舉行會議;所有問題均涉及參與者自身工作中的真實問題;學習過程中需要小組成員的互相支持;學習是反應、質疑、推測和駁斥的過程;形成解決方案并采取行動,解決實質上的問題;在整個學習過程小組成員反饋和評價自身行動的變化。
(2)開發(fā)型人際關系：是指在組織內部促進和培育有利于員工生涯發(fā)展的人際關系。通過與組織內部有經驗的同事(包括上司)之間的互動來開發(fā)自身的技能，增加與各類知識、經驗、技能。
基本模式：運用各種增強人際交往的活動給予參與者更多與上級、其他同級甚至外部相關人員進行經驗、知識的分享交流，達到關系建立、知識、經驗獲取的目的。
(3)經驗拓展：指通過工作責任在空間(如地域)、范圍的變化、擴大等方式增加領導人相關工作、領導經驗，使其獲得領導技能的提升同時做好進一步發(fā)展到更高層級的準備，也是企業(yè)培養(yǎng)接班人的有效手段。
基本模式：根據參與者的個人經歷、發(fā)展?jié)摿Γㄟ^有目的的工作調動、崗位輪換、掛職、代職等各種方式使其豐富經驗、承擔更多的責任，獲得經驗的拓展。
【八大開發(fā)機制】
(1)后備接班人機制：對關鍵崗位具有高潛質的人才持續(xù)關注，并提供體系化的培訓開發(fā)規(guī)劃。
(2)職業(yè)生涯規(guī)劃：根據經理人的特長、興趣結合企業(yè)發(fā)展進行的個人職業(yè)發(fā)展通道、目標規(guī)劃。
(3)內部導師制：將處于低層的管理者和與自己無直線管理關系的較高層管理者進行配對，由他們幫助職級較低的管理者提升自身的領導力。
(4)外部顧問制：引入外部專家資源，為高級管理人員實現(xiàn)提升提供保障，實現(xiàn)內外部學習資源的互動。
(5)崗位輪換：有計劃的按照大體確定的期限，讓管理人員輪換擔任若干種不同工作的做法，從而達到考察員工的適應性和開發(fā)員工多種能力的目的。
(6)掛副職：部門正職任職前，可在同崗位或相關崗位掛副職鍛煉。
(7)內部咨詢小組：培養(yǎng)對象每年必須參與一個以上的項目;組織一次沙龍(專題研討)。
(8)內部競聘：分批次、分步驟地對管理崗位進行公開競聘，在同一個標準下公開競爭。
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