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來源：智聯(lián)招聘HR公會 閱讀量：2194次
有一件事，比招人還累，這就是人才留用。伴隨著企業(yè)攬才競爭的加劇，人才選擇空間的擴大，留用工作更是難上加難。但是，不難不刺激，不難不熱鬧，咱們這群人就是迎難而來，困知勉行的。所以，你準備好了嗎？
01 留不留
在企業(yè)中，哪些員工需要用心留住，哪些員工要請離，哪些員工需要培養(yǎng)激勵？這是我們做人才用留前要盤兒清的。喬布斯曾說：“我過去常常認為一位出色的人才能頂兩名平庸的員工，現(xiàn)在我認為能頂50名。我大約把四分之一的時間用于招募人才?！苯M建由一流的設(shè)計師、工程師和管理人員組成的“A級小組”，一直是喬布斯最核心的工作。核心人才，A級小組是企業(yè)保留人才的焦點和重點。關(guān)鍵人才、核心人才要用心留住，這部分人是企業(yè)的寶，是優(yōu)勢資源。他們或是業(yè)務(wù)骨干，或是技術(shù)達人，或是企業(yè)元老，企業(yè)對他們而言，不僅是工作的場所，也是感情所在。價值觀和企業(yè)背離的，一定要請離。上下同欲，其利斷金，在一個企業(yè)中，除了敬業(yè)、誠信等普世價值觀外，也有企業(yè)發(fā)展中的價值導(dǎo)向，價值觀越趨同，組織的凝聚力、戰(zhàn)斗力就越強。若價值觀背離，就是鐵銹，不僅自身沒有價值，還會迅速侵蝕鋼和鐵，尤其是能力越高腐蝕性就越強。梯隊人才需要培養(yǎng)激勵，不同崗位、不同層級都是需要新生力量補充。如何識別這些新生力量呢？經(jīng)驗之談是看狀態(tài)，一個員工可以能力暫時不夠，但一定要有積極的狀態(tài)。
02 別總拿道德說事
國人有一個習氣，習慣從道德上評判他人，如不知好歹，忘恩負義，不忠不孝等等，尤其是認為別人對不起自己的時候，更是站在道德高度抨擊綁架對方。這種習氣體現(xiàn)在企業(yè)中，一個員工離職，領(lǐng)導(dǎo)就會說，組織待你不薄，你這樣對得起組織嗎？當員工要求得不到滿足時，可能也會說，我這樣辛苦拼命，組織對不起我，我一定讓XX好看！
殊不知，企業(yè)是雇主和勞動者自愿進行價值交換的場所，人才和企業(yè)是價值交換關(guān)系，這才是職場的本質(zhì)。你有怎樣的想法，或者領(lǐng)導(dǎo)有怎樣的想法都是自由的，但大可不必用自己的想法要求別人，甚至幻化為道德教條。
切莫在員工走與留之間，加入過多的道德評價。如同一個天天對你笑的人，你不會覺得他很有道德一樣；那個對你板著臉，甚至離職的人，也不一定就是道德敗壞。唯有拋開了道德評判的習氣，我們對人才的用留才會趨向理性，也才能更有效的做好用留工作。
03 如何對待新成員
我們都有加入新企業(yè)的經(jīng)歷，作為新人的心情正如神曲忐忑一般：不安之時要笑臉迎人，懵懂之際要故作鎮(zhèn)定，既想和大家親近又保持距離。此時，組織如何對待新人，就是值得琢磨的問題了。大家都會說，歡迎歡迎，熱烈歡迎，可真是如此嗎？看大家怎樣說（暗黑）：
1、這是新來的，頂替某某的，干的好嗎！
2、哈哈，又來了一個壯??！
3、聽說很有能力，看著也不咋樣嘛！
4、這個人來，對我有什么影響？……
趁著新人不熟悉情況，把活推給新人，甚至故意看新人出丑，給新人挖坑都屢見不鮮，這樣的暗黑史有的人忍了，有的人走了。還有一種情況，趁著新人想表現(xiàn)的心態(tài)，部門安排重活、累活、苦活給新人，用而不惜，大有竭澤而漁，掏空新人的架勢。還會說，我們當初就是這樣過來的，你接受不了就是適應(yīng)能力太差，怎能成大事？只有開放、友善、充滿希望的企業(yè)，員工才自然地體現(xiàn)出熱情、善意、積極的迎新狀態(tài)。如果你的企業(yè)，新人到崗后流失過多，就需要反思下企業(yè)的價值觀了。
04 留心
留用，分為留人，留身，留心三個層次。
留人，即人在，如某些人雖在崗，卻不得其用，也無價值產(chǎn)生。
留身，指肢體留用，在制造型企業(yè)或其他勞動型密集型崗位，通過規(guī)范的動作要求，作業(yè)流程標準化，延長工作時間都可以產(chǎn)生價值，此時的員工功能接近于工具。
留心，則指員工自主、自發(fā)的開展工作，發(fā)揮個人稟賦和技能主動創(chuàng)造價值?？梢哉f，在任何組織形態(tài)中，留心都是上上策，但許多組織的留用策略，都是舍本逐末，造成出工不處力，甚至人滿為患，機構(gòu)臃腫。
如何留心？達人成己而已，達人就是滿足人欲。人皆有欲，欲求是人才奮斗的動力，也是激發(fā)人才激情的鑰匙。不論欲求披上何等外衣，是庸俗還是高雅，都是值得尊重和正視的，不能因為你追求自我價值實現(xiàn)，就說你高尚，別人追求三餐溫飽，就說他人卑微。欲求面前，人人平等，如果不平等，是因為他人的欲望把你的頭腦刷屏了。從組織層面來談欲求，可分為欲求定位、延遲滿足、營造氛圍三步。
1）需求定位，即招聘人員和管理者需要明確企業(yè)可以滿足人才什么樣的滿足。若說天下熙熙攘攘，皆為名利，雖然極端，但也說明了欲求共性所在，只是具體追求不同罷了。不同企業(yè)可以提供的條件不同，企業(yè)內(nèi)部崗位不同提供的條件也有差別，在招聘要求和認知資格之前，我們更要明確自己的實力可以吸引那些欲求，進行欲求匹配。
2）延遲滿足，將員工的欲求明確化，幫助員工跳一跳夠的住。企業(yè)的各項工作目標都很明確，那就是為了盈利；員工的各項工作行為目標也很明確，那就是為了滿足欲求。
3）營造氛圍。高明的管理，不是喊口號打雞血，而是讓員工認為是給自己干，不用揚鞭馬奮蹄；更高明的管理，是讓團隊中所有人比學趕超，都認為是為自己干，生怕干少了。企業(yè)目標明確，同欲求掛鉤，規(guī)則清晰，獎罰分明，你做得好我要比你做得更好。在大家為自己摟起袖子加油干的氛圍中，企業(yè)目標也悄無聲息的達成了。
人才留用，首在招聘關(guān)口，不以人才留用為目的的招聘都是耍流氓。其次是價值導(dǎo)向，想法不同何必同路？留人關(guān)口在留心，舒心開心放心了，人才的自主性和潛能才會激發(fā)出來。
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