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來源：環(huán)球人力資源智庫 閱讀量：2306次
文化對于企業(yè)的價值，影響范圍是非常廣泛的，因為它會影響到我們的用戶、員工、潛在雇員和利益相關者。如何重塑文化力？以下節(jié)選自摩拜HRD郭爽在2017中國人力資源實踐創(chuàng)新（企業(yè)）評選的分享案例《新組織形態(tài)下的文化力》，一起來看看摩拜是如何做的吧！
2017年1月，我剛加入摩拜的時候，業(yè)務覆蓋十幾個城市，人力資源部總共只有不到10個人。到現(xiàn)在，摩拜業(yè)務覆蓋到全球12個國家200座城市（包括中國），員工人數(shù)發(fā)展到幾千人，人力資源部增加到近百人。
2017年4月14日，摩拜單車日訂單量超2000萬。從0到2000萬日訂單的突破，摩拜只用了不到一年的時間。這么快速的成長，時間對于團隊來說是壓縮的，給予HR團隊的時間也是非常有限的。
摩拜HR團隊工作強度大在業(yè)內(nèi)是出了名的。所以我一直都很nice（笑），因為我知道大家都太不容易了。有時我也擔心這樣高強度會影響戰(zhàn)斗力，反而是團隊跑過來開導我“這么高強度的工作大家都能扛下來，還有什么做不了！”所以是我常常被他們所感動和激勵，就是很正能量。一同“打過仗，踩過雷，撐過來”的協(xié)同關系，是無比牢固的，在這樣高速增長的組織中，對每個人都提出了成長的要求，大家互相支持，快速學習，滿足組織的需求，享受成長的狀態(tài)。這個團隊我很喜歡，也有信心。除了對于HR團隊的挑戰(zhàn)外，摩拜這樣快的一個業(yè)務速度以及城市擴張速度，組織層面上，很多新老問題都在疊加出現(xiàn)，也面臨很多挑戰(zhàn)。我們從事的事業(yè)無前路可依，組織需要應對很多不確定性，組織邊界以及職責流程是多變且不清晰的，而且需要做很多創(chuàng)新的事情，才能確保我們的一個領先的位置。
所以我們對于人的要求，首先是能用很多創(chuàng)新的思路與方法去解決問題，而且必須能夠接受挑戰(zhàn)性的工作，適應業(yè)務發(fā)展要求。我們發(fā)現(xiàn)，此時此刻用傳統(tǒng)的偏剛性的管理手段，其實是失效的。我們對于人的主觀能動性要求非常高，更多是需要用愿景去激發(fā)人的能動性和智慧，帶動整個組織，完成業(yè)績，使每個人在這里面極高地去發(fā)揮他自己的作用與價值。所以我們要重新回歸，去考慮文化力在整個新的組織形態(tài)下的影響。重塑文化力的項目，就是在這個背景下應運而生。
01 新組織形態(tài)下文化的新視角
做HR要有業(yè)務的眼界，有專業(yè)的深度，還要有一顆耐得住寂寞的心。某種程度上，HR本身就是成就他人的角色，找準定位很關鍵。HR的策略不能一味照搬其他所謂先進公司的經(jīng)驗，一定要根據(jù)企業(yè)當前的發(fā)展階段和核心任務來定。做企業(yè)文化項目也是如此。摩拜HR團隊是個很年輕的團隊，算是一個只有12個月的團隊。我剛來的時候，團隊文化、組織招聘、ER、SSC、體系、流程等等全都沒有。
我們在那時到往后做整個文化價值的遞進跟延伸的時候，首先要看清楚的是今天企業(yè)所處的階段。今天的摩拜，我們依然認為處于早期成長階段，處于往成熟期過渡的階段。所以在對文化的解讀中，對于創(chuàng)始人言行表現(xiàn)，還有它所具有的差異性、獨特性和競爭力，我們希望能夠著力更多，從而能夠去定義和詮釋我們的文化究竟是什么，而不只是墻上那幾個文化關鍵詞。
文化對于企業(yè)的價值，影響范圍其實是非常廣泛的，因為它會影響到我們的用戶、員工、潛在雇員和利益相關者。今天我們不只是在輸出我們的產(chǎn)品，同時還在輸出我們的核心使命以及價值觀給這個社會。文化，從外在表達上，我們可能看到的是產(chǎn)品服務以及一些人員的行為，還有空間環(huán)境。但是從內(nèi)在來看的話，價值觀是持續(xù)去影響戰(zhàn)略的制定、生成以及落地，以及我們在這個過程中對于商業(yè)品牌和雇主品牌多方位的理解。所以整個企業(yè)文化和雇主品牌，我們希望它要發(fā)揮的作用就是：第一，要統(tǒng)一思想，塑造行為；第二，要凝聚人心，同時，對外能感召客戶。
02 摩拜文化價值體系：激活組織、支撐戰(zhàn)略、賦能個體
文化與人才：對人才的期待
我們共創(chuàng)出來，對個體有兩個期待，一個是超越期待，另外一個是持續(xù)成長。之后我們希望把它再往下沉一步，讓它成為一個可傳播的點，或者是可傳播的一種文字。我們又集合了很多的同事一起，再次做共創(chuàng)。對于超越期待,我們達成兩個理解，第一個就是一定要出色，同時對于困難不妥協(xié)。另外一個，我們用一個詞表示——miracle worker，我們希望每個人都是奇跡的創(chuàng)造者，是造夢的人。對于成長的期待，我們希望它能夠朗朗上口，能夠變得更發(fā)自內(nèi)心，更貼近自然，然后更輕柔，沒有那么生硬，所以我們希望它的表達能夠有一種自然的感覺。
基于此，我們覺得持續(xù)成長有三個部分：
第一，打開天線，擁抱未知；
第二，希望每個人都是一粒種子，到了我們這片土壤里，能夠破土而出，肆意生長；
第三，我們希望每個人都能夠在這里，享受打破認知的重生感和探索未知潛能的興奮感，因此帶來他對于持續(xù)成長的渴求。
文化與組織：對組織的期待
我們希望組織里有很多手段是可以幫助到個人成長的。所以高速增長如何賦能個體，然后來激活組織，就需要我們從原來嚴格的職能分工變成“項目制”，甚至說“去中心化、自組織”這樣的一種形態(tài)，讓更多的人去把握一些機會。我們?nèi)?zhí)行、反思、總結，形成一個學習閉環(huán)，然后實現(xiàn)突破，獲得成長。我們有很多自發(fā)多維的培訓機制，比如在崗學習、輪崗培養(yǎng)、績效提升計劃PIP、共創(chuàng)會、導師輔導、繼任者計劃、技能培訓等。在營造創(chuàng)新的土壤方面，我們有一個項目叫“Mo創(chuàng)客計劃”，就是有很多老大難的問題，還有一些大家認為很重要的問題，可以在后臺進行反饋。我們會抓取很多員工的解決方案，用他的解決方案去幫我們解決這些問題，等于是發(fā)動全員的力量，共同來去做一些創(chuàng)新的事情。實際上創(chuàng)新有很多維度，比如說個體創(chuàng)新、漸進式創(chuàng)新、顛覆式創(chuàng)新等，那我認為最重要的創(chuàng)新，還是培養(yǎng)一片創(chuàng)新的土壤，然后去招一群非常具有創(chuàng)意和海盜精神的一群人進來，幫助這個企業(yè)獲得長久的生命力。這個是我們對創(chuàng)新的一些實踐。
文化與戰(zhàn)略-對戰(zhàn)略的期待
文化跟戰(zhàn)略，它應該是上下同欲的，所以整個同言同語的溝通機制，就特別重要。我們做了很多事情，比如說高管跟中層的one on one，HR跟業(yè)務的人才盤點與績效PIP，全員的All Hands Meeting重點項目復盤，以及部門跟部門之間的技術沙龍與Open Day等。
上下同欲，就是組織目標和個人目標的連接，小人物跟大人物的夢想連接。
當我們?nèi)ジ鷨T工談他的績效目標設定時：
首先應該尊重的是他對于工作本身是怎么去定義的，他認為他的工作價值感來自于完成了的哪些事項。
我們會優(yōu)先讓員工首先去做這個目標的設定，然后再跟leader再去做進一步的探討，我們再做一些alignment，讓這件事情既符合組織的目標，同時又符合個人的目標。但是在這之前，我們其實是簽訂了戰(zhàn)略目標，從戰(zhàn)略目標到部門目標，總的方向會讓部門的leader去溝通一個整體的構思數(shù)據(jù)，然后回到小人物目標，再去做alignment，反復有幾輪這樣的過程。通過這個過程，我們一方面在硬的績效管控上有一定的牽引；從軟的方面，我們把公司的夢想和小人物的夢想之間形成一個捆綁，持續(xù)告訴大家，這樣的事情是我們一起想要做的事情，是共同的夢想，是我的夢想，也是你的夢想。
所以通過人物表彰、活動設計、IP故事傳播等，告訴大家我們是一群一樣的人，我們會共同去完成一件非常有意義的事情。這樣一軟一硬的相互結合，來激活每個人的能量，然后讓組織目標和個人目標產(chǎn)生連接。
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