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來源：老椅子教練 閱讀量：1765次
一、戰(zhàn)略的起源
戰(zhàn)略源于戰(zhàn)勝敵人的需要，而軍事戰(zhàn)略服務于戰(zhàn)爭目的。正在持續(xù)中的俄烏戰(zhàn)爭，意味著敵與我、輸與贏、勝利和失敗、傷亡與爭奪。常見的觀點認為：“商場如戰(zhàn)場”，如著名的日本商業(yè)戰(zhàn)略家 Keniche Ohmae在《戰(zhàn)略家的思想》一書中闡述到：企業(yè)戰(zhàn)略的唯一目的是讓公司盡可能有效地獲得超越競爭對手的可持續(xù)優(yōu)勢。
博弈盛行導致嚴重內卷的競爭環(huán)境我們并不陌生，但商場終究不是戰(zhàn)場，我們應以何種原則思考戰(zhàn)略？在商業(yè)背景下，戰(zhàn)略的本質是什么？
企業(yè)的獲利能力受到來自所在行業(yè)不同力量的影響，來自購買方的議價能力、來自供應商的議價能力、來自潛在進入者的威脅、來自替代品的威脅和潛在競爭者的威脅。企業(yè)戰(zhàn)略駕馭這些力量，為企業(yè)贏得市場和利潤。在不同法則下，戰(zhàn)略的取向不同。
二、叢林法則下的戰(zhàn)略
在叢林法則下，強弱競爭、優(yōu)勝劣汰、大魚吃小魚一類的觀念主導著戰(zhàn)略思維。以我熟悉的電力行業(yè)為例：購買方是國家電力；供應方是上游煤炭企業(yè)；傳統(tǒng)的生產方是燃煤電廠。
2021年煤炭價格創(chuàng)歷史新高，電煤供需階段性失衡，于是很多燃煤電廠出現(xiàn)生產一度電要虧損一度電的情況。電廠發(fā)電意愿低導致很多省份拉閘限電，甚至對居民用電進行限電，一時間，怨聲載道。
2022年伊始，眾多煤電企業(yè)陸續(xù)爆出上一年巨額虧損的消息。華能集團旗下的“火電巨頭”華能國際公告稱，預計2021年凈利潤虧損98~117億元。某南方電廠甚至傳出了虧損7億多元的消息。我曾在這家企業(yè)擔任總經理，知道這個數(shù)據(jù)是公司有史以來罕見的。
據(jù)測算，2021年因電煤價格上漲導致全國煤電企業(yè)電煤采購成本額外增加6000億元左右。據(jù)不完全統(tǒng)計，已有14家火電上市公司公布2021年業(yè)績預告，除了晉控電力實現(xiàn)盈利，其余13家企業(yè)全部虧損，預計合計虧損額達375.7~441.85億元。
與此同時，煤炭企業(yè)自然是賺得缽滿盆滿，僅中煤集團旗下上市公司中煤能源2021年的利潤總額就達255.41億元；歸屬于上市公司股東的凈利潤132.46億元，同比增長124.2%。
熟悉電力行業(yè)的人們知道，這樣的惡性競爭局面每隔幾年就會出現(xiàn)一次。在這次偉事達與斯坦福合作的領導力課程中，我再次想到一些問題：是什么樣的戰(zhàn)略造成了如此局面？供應方-煤炭供應企業(yè)和生產方-燃煤發(fā)電企業(yè)在戰(zhàn)略上到底是怎樣的關系？如何在戰(zhàn)略上避免出現(xiàn)博弈致死、每隔幾年就有一次大起大落的局面？如何能使企業(yè)生態(tài)平衡、良性發(fā)展、合作共贏？
我想到此前供職的美國國際電力公司的戰(zhàn)略定位——保證在電力生產的整個過程中所有利益相關方關切和利益。
2003年，美國國際電力公司在境內投資的燃煤電廠簽訂煤炭供應合同時，必須考慮通過簽訂長期合同、獨家供應、獨家供應中出現(xiàn)合同不能如約執(zhí)行時的補償機制等，另外，還強調了煤價如需調整，要按供煤方同期與其他三家有代表性的電廠的煤價調整幅度中最小的為準，同時在與電力采購方和政府價格主管部門同意的購電協(xié)議中帶入煤電聯(lián)動機制，既考慮到煤價的上漲或下降因素，也考慮到電價調整。
供煤企業(yè)既能保持獨家供應的優(yōu)越性，同時也要承擔由于自身不能如約供煤的風險和補償責任，如此才能保證長期占有客戶份額及市場標桿的領先性。這套機制不僅保證了供應量和價格上漲的裕量，也保證了燃煤企業(yè)的穩(wěn)定性和抗風險能力，同時電力調度部門有足夠的底氣調度，物價部門也樂見其成，也不會出現(xiàn)電煤價格巨額波動，從而燃煤企業(yè)不愿發(fā)電，出現(xiàn)拉閘限電甚至對居民用電進行拉閘限電的情況。
重點在于，這樣的安排激勵了所有在電力生產環(huán)節(jié)中的利益相關方，保證了他們各自的利益。
對比以上兩種局面，第一種情況下，供應方-煤炭企業(yè)只著眼于自身利益和短期利益，利用價格上漲而獲利，不考慮發(fā)電企業(yè)虧損難以為繼的后果以及對全社會的經濟發(fā)展帶來的重大負面影響，甚至有個別地方的居民消費者成了這一競爭戰(zhàn)略的犧牲者。
這些煤炭企業(yè)如此行事，其戰(zhàn)略前提是：資源是有限的、稀缺的，需要你爭我奪，故而采取競爭的關系，能賺則賺，只關注短期內自身利益最大化，不顧及產業(yè)鏈各方的長期利益，更不注重由此造成的社會負面影響。
當企業(yè)過于狹隘地、悲觀地看待競爭，就會導致產業(yè)鏈內部惡性競爭、過度競爭或逐底競爭的現(xiàn)象出現(xiàn)，忽略了商業(yè)的本質——為客戶創(chuàng)造價值。當任何一個產業(yè)鏈為客戶創(chuàng)造的整體價值沒有改變，其中的各個利益相關方就會進入“內卷“的惡性循環(huán)之中，產生嚴重的破壞性和不穩(wěn)定性。
三、生態(tài)法則下的戰(zhàn)略
是否只有內卷呢？事實上，產業(yè)鏈中的各企業(yè)關系也完全可以是另一種局面。當發(fā)電企業(yè)在考慮自身利益的同時，也考慮到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，通過保證各個利益方的長期利益，實現(xiàn)對最終用戶的更大的價值創(chuàng)造，反過來刺激最終用戶的電力需求。只有全社會用電需求量增大，才能加大電力生產及其上游的煤炭需求，從而增加整個產業(yè)鏈的各個利益相關方獲取的價值，繼而進入可持續(xù)的良性循環(huán)，實現(xiàn)全社會的共贏共榮。
供應方：煤炭企業(yè)｜生產方：發(fā)電企業(yè)｜ 購買方：國家電力
通過上面的戰(zhàn)略模型，著名戰(zhàn)略專家、美國斯坦福大學教授William Barnett & Jesper S?rensen提醒企業(yè)家們：戰(zhàn)略既有競爭性，又有協(xié)作性。企業(yè)獲取價值的行為是一個競爭的過程，而為客戶創(chuàng)造價值的行為是一個協(xié)作的過程，二者缺一不可。通常，協(xié)作性更容易被企業(yè)忽略。
四、蛋糕要做大，首先改變戰(zhàn)略的底層法則
企業(yè)家們需要反思戰(zhàn)略制定的底層邏輯：一種是基于叢林法則，在資源稀缺和有限的條件下，將自身利益最大化，打敗敵人，扼殺競爭對手，爭奪生存和發(fā)展權；另一種是基于生態(tài)共贏，通過相關利益人的相互協(xié)作，為客戶創(chuàng)造更高價值，從而獲取企業(yè)價值。
如何平衡企業(yè)戰(zhàn)略的競爭性與協(xié)作性，更好地創(chuàng)造價值、獲取價值?《道德經》中的一句話可以作為解答：“昔之得一者，天得一以清；地得一以寧；神得一以靈；谷得一以盈，萬物得一以生?！笔挛锶绻怀掷m(xù)生長必然走向終結，企業(yè)只有照顧到產業(yè)鏈所有利益相關方才能使產業(yè)更加興旺。
企業(yè)家的責任不應局限于“打敗對手”，更應通過創(chuàng)新、協(xié)作，從爭奪社會資源的惡性競爭轉為不斷創(chuàng)造更多社會價值的良性共生，保證所有利益相關方的利益，從內卷到共同進化，創(chuàng)造一個可持續(xù)發(fā)展的生態(tài)共贏圈。
這才是企業(yè)戰(zhàn)略的本質。那么，回歸本質，企業(yè)家們自身需要做出什么改變？企業(yè)的決策是基于擔心失去有限資源而做出的被動性、保護性或攻擊性反應，還是基于使命和意義，為客戶和社會創(chuàng)造價值，讓人類生存環(huán)境更美好而主動做出的選擇？
隨著日益激烈的市場競爭，眾多企業(yè)發(fā)展遇到瓶頸，市場份額逐漸被侵蝕，公司經營的弊端也逐漸顯現(xiàn)，如何解決？
在這樣的年代中，一個企業(yè)想要做大做強，除了提供優(yōu)質的產品和完善的服務之外，還需要有一套成熟有效的經營模式，才能讓企業(yè)獲得更有效的發(fā)展。
五、中國企業(yè)普遍存在的十大問題：
1、面對互聯(lián)網+的新商業(yè)模式，無所適從。
2、中、高層員工激勵不得法，貌合神離；
3、大部分老板焦慮，身體處于亞健康；
4、部門各自為政，部門墻厚重；
5、到底哪盈哪虧，一筆糊涂賬；
6、銷售額增長緩慢甚至快速下滑；
7、員工不幸福，流失率居高不下；
8、人浮于事，組織效率低下；
9、人心渙散，怨聲載道；
10、利潤微薄甚至虧損；
▲如果一個企業(yè)連一套完整的經營管理模式都沒有，在市場競爭如此激烈的今天，如何具有競爭力！
▲如果一個老板連自己每年、每月，甚至每天是賺了賠了、賺了多少賠了多少都不清楚，那么這個老板就是一個糊涂的老板！
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