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一、理念：老板就是企業(yè)的天花板
有句話說：火車跑得快，全靠車頭帶；車頭要沒油，火車不如牛。老板就是企業(yè)的火車頭。所以，決定這家企業(yè)行不行，第一要素就是老板行不行。如果你的公司從事朝陽產業(yè)，別人都能賺錢，但你們很困難，那大概率是“大將無能、累死三軍”。說一句很扎心又很真實的話——老板就是企業(yè)最大的天花板。
理念是什么？理念就是認知和使命。真正的企業(yè)家，都是被理想綁架了的少數人。比如說，喬布斯、馬斯克、任正非、董明珠。他們有發(fā)自內心的“激情燃燒”。
曾經有人讓馬斯克說兩句話，鼓勵一下創(chuàng)業(yè)者，馬斯克說，如果創(chuàng)業(yè)還需要鼓勵，那我勸你還是別創(chuàng)業(yè)。做企業(yè)就如大海行舟，會面臨無數風暴，船長就是企業(yè)家?！皟?yōu)秀的船長只有在掌舵時才會變得興奮”，一旦無事可做，就無法承受生命之輕。但有些企業(yè)家沒有激情，窮算命、富燒香，到處求神拜佛，只把公司當成自己的“提款機”。
中國企業(yè)大部分毀于兩個要素——自私和貪婪。自私，最明顯表現就是不舍得利益共享，直白點說，不舍得分錢。一些老板嘴上整天提華為，每天要求公司學習華為，說華為的員工如狼似虎。而一到分錢的時候，卻錙銖必較，想盡辦法“節(jié)儉”。你給員工吃草，卻總想讓員工成為狼。
這就是“知行不合一”，本質還是認知問題，也是理念問題。任正非就很通透，他說：“只要我不要錢，少要錢，世界就是我們的，如果我要錢、多要錢，世界就縮到我家了。”格局和認知不是嘴上功夫。“知行合一”中，99%的人都能做到“知”，但真正能行的也只有那1%的少數人。所以老板作為一個組織領袖，要有自我定義：你到底要什么？要頭頂的星空還是要腳下的黃金？選擇了星空就必須放棄黃金，把黃金散出去，散給一起追星的同路人。有了這樣的理念，人們才覺得是為自己工作，企業(yè)才能“人人都是CEO”，才有機會做大。
華為有個前高管評價任正非說：“人們跟隨任總，不是為了他，而是為了自己。老板厲害的地方就是讓多數華為人都覺得在華為工作就是在為自己奮斗?！?/p>
另外，關于認知，我再補充幾句。作家豆豆有本書叫《天道》，電視劇叫《遙遠的救世主》，主要講的就是認知問題。其中有一句話很經典：這世上原本就沒什么神話，所謂神話不過是常人的思維所不易理解的平常事。
馬斯克的第一性原理就是認知，任正非的灰色理論是認知，張瑞敏的“人單合一”也是認知。決定人和人差距的，就是認知層次。人的認知就像一座監(jiān)獄，我們的視野、判斷力、行動力，都深受影響。而一旦被打開，將看到更透徹、真實的世界。不同認知的人處于不同維度，低維度認知的人無法往上看，而高維度的人向下看則很通透。一家開小商店的小老板，是無法理解任正非、馬斯克的。你所賺的每一分錢，都是你對這個世界認知的變現；你所虧的每一分錢，都是因為對這個世界認知有缺陷。決定企業(yè)走多遠的，就是老板的認知。
二、制度：4個發(fā)人深省的維度
有了高度的認知，還需要有完善的制度。制度就是契約精神，一定要“王在法下”。否則企業(yè)就是老板拍板，就是“人治”而非“法治”。
一流的公司都是制度大于人。因為再厲害的老板，也有拍錯板的時候。而且一旦決策只出于一人，就會上行下效，就會有“楚王好細腰，后宮多餓死”的悲劇。制度建設有4個維度很關鍵：
1. 制度要“為善”
很多時候，老板會覺得員工不夠優(yōu)秀。當然，這里面有可能是“人”的問題，更有可能是“制度”問題。
有個著名的“路西法效應”。講的是當年美國社會心理學家菲利普的一場“斯坦福監(jiān)獄實驗”，他當時找了一些情緒穩(wěn)定的大學生，分別扮演獄卒和犯人。隨著角色越來越深入，原本單純的大學生，在第6天的時候，分別變成了“殘暴不仁的獄卒”和“心理崩潰的犯人”。路西法效應給了我們很大的警示。人性大抵都差不多。壞人能在好的制度中變好，好人能在壞的制度中變壞。
同樣，一個人在公司里，當他走在某種職位上時，就要扮演這個職位的角色。這個時候，如果制度本身有問題、KPI設定不合理，抑或者本是兩個需要合作的部門，由于制度和KPI相悖，員工陷入其中，很可能在善惡之間，向脆弱的人性跪倒。好的企業(yè)導人向善，好的制度導人向善。這點，企業(yè)文化里尤其要思考。
2. 制度要公平、無死角
公平，不等于平均。很多老板最大的誤區(qū)在于追求結果上的平均。比如說，公司創(chuàng)造了100萬，10個人，一平均每人10萬。這種大鍋飯的平均主義，最終的結果會導致奮斗力消失，人人都想在其中摸魚。而對那些拼命創(chuàng)造業(yè)績的人，十分不公平。
公平應該是機會平等、過程平等，人人都有同樣的機會努力創(chuàng)造，但結果一定是不平等的?！岸鄤诙嗟茫粍诓坏谩?。另外，團隊永遠是一個“復雜的、集合的”組織，要照顧到每一個人。
有這樣一個故事：春秋時期，宋國和鄭國打架。宋國大軍有個很厲害的主將，叫華元，百戰(zhàn)百勝。出征前，他殺羊犒賞將士。大家領到羊肉后，都很高興。但是華元卻沒有給他的車夫分肉，別人都勸他給車夫一份，華元不聽勸告，說他只是個車夫，打仗又用不上他。于是，車夫很生氣。第二天開戰(zhàn)，車夫拉著華元直接沖進鄭國陣地，華元一看，驚了，說你要干啥？車夫說：“去鄭國大陣”。華元說：“就咱倆去，那不是找死嗎？快回去啊?！避嚪蜻@時候，說了一句流傳千年的話：“疇昔之羊子為政，今日之事我為政?！?/p>
這就是成語“各自為政”的來歷。所以說，制度要保證人人公平，要人人受益。就像任正非說的，錢分好了，事情就解決一半了。
3. 制度要形成合力
北京大學胡泳教授有一篇文章寫得很經典，叫《績效主義害了索尼》，我建議大家去找來讀一下。
索尼就是制度形不成合力，導致核心競爭力下滑的典型代表。對于70后和80后的人來說，SONY在消費電子領域是神一般的存在，“索尼大法好”，用現在的話說叫索尼yyds！但是今非昔比，索尼從黎明到衰落。
舉個例子，索尼微單相機技術無敵，電視技術、音樂技術、游戲技術，都是全世界最頂尖的，但它就是做不好手機。如今你在辦公室、在街頭，也很難見到有人用“索尼手機”。
索尼最大的問題，就在于不形成合力。相機部門不把最好的技術拿出來，電視部門也不把最核心的bravia電視顯示調教技術提供給手機部門，而Walkman部門，當然也不希望一個智能手機的音效，與三四千塊錢才能買到的Walkman是一樣的。這就是部門協(xié)同的問題。也是制度問題，也是很多企業(yè)內卷的問題之一。
中國人講，力出一孔，利出一孔。真正做牛企業(yè)的老板，都是站在更高維度通盤思考。理想汽車這兩年發(fā)展勢頭很猛，2020年9月，理想汽車達成了銷售目標，成為中國新能源SUV銷量第一名。一個很大原因就是形成合力，全員往一個目標奮斗，上百家門店保持一致的高品質服務。
本來有10個人，每人干活貢獻1，但10個人中一起勞動少于10。因為其中有資源錯配、重復勞動等，這時候選出一個人做組織（公司）領袖，讓9個人干活，勞動卻大于10。這就是組織領導者和老板要做的事。你想想，你們公司做到了嗎？
4. 制度要去掉冗余
制度很重要，但冗余的制度反而會害了企業(yè)。舉個最簡單的例子。我前段時間，聽過一個很優(yōu)秀的人離職了，原因竟然是某大廠十分嚴格的考勤。
央視主持人白巖松老師曾經說過：當一家公司開始抓考勤，就說明開始走下坡路了。這句話非常有道理。為什么？因為走上坡路的公司，根本沒有時間管員工的考勤。
內卷是怎么來的。就是業(yè)績不增長，老板很焦慮，總想做點什么？你會發(fā)現大多數“下坡路”的企業(yè)都是驚人的一致，明明是經營策略或者研發(fā)方向的問題，結果公司會出臺一堆考勤和降本的規(guī)定：不許遲到早退，取消各種補助，空調調高一度，紙張雙面打印……
為什么？因為業(yè)績衰退時，管理者怎么才能讓老板覺得自己“沒有功勞也有苦勞”呢？那就是嚴查考勤，降低成本，讓老板覺得大家都很努力的樣子。于是內卷，企業(yè)形成“死海效應”，優(yōu)秀人才離開，業(yè)績更不好，老板更焦慮，無效制度和動作更多……
這是制度問題，也是老板的格局問題。制度要去掉不必要的冗余，要去思考哪些真有用，哪些是有毒有害的。但格局打不開，就只能內卷。
三、人：同一件事，不同的人做天差地別
田濤老師有一本書叫《理念制度人》，強烈推薦。人是成事的關鍵，同一件事情，不同的人做，甚至會有完全不同的效果。
大家都知道這兩年新能源電動車很火，很多人靠這個實現了財富自由。但為什么一些人初期不相信呢？經常有媒體報道“電動車無法解決XX問題”，所以很多人覺得這個行業(yè)做不起來。
實際上呢，電池續(xù)航問題解決了，價格也在10年里下跌了90%。很多現在看起來十分復雜的難題，都能吸引一大群天才去攻關，可能很快就被解決了。這就是為什么華爾街和硅谷都給大神人物開出天價薪水，我國也有年入上億的產品經理，“一人頂一千”這種情況在科技行業(yè)比比皆是。
自由市場里，各種難題都會有各路大神去解決。這是在技術層面，那么在理念層面，我們要找什么樣的人呢？
多年前，我在考北京大學新聞系的時候，北大曾經有一道考題很有意思。問：論李普曼反民主思想的由來。這是一道陷阱題。如果你不知道，胡謅是得不了分的。李普曼不是反對民主，他是反對大眾民主，支持代議制民主。也就是說，選民選出的這個代表，不一定完全要聽從人們的所有意見，他有自己的專業(yè)判斷，按照專業(yè)的方式去判斷。
企業(yè)也需要“代議制員工”。直白點說，需要一線員工有自己的判斷力，能夠呼喚炮火。任正非說，讓聽得見炮火的人，指揮戰(zhàn)斗。就是這個道理。比如說，海底撈的服務員有直接給客戶贈送禮品或者免單的權力，而不是什么事都等著經理處理再比如說，大家買蘋果手機，要買充電器，中國有一家做充電配件很牛的企業(yè)，叫安克，英文名Anker。
這家公司特別牛，它2011年成立，2020年在創(chuàng)業(yè)板掛牌時，當年營收 93.53億元，旗下有3個品牌做到一年銷售額超過20億元。更厲害的是，它是個全球化的公司，每年營收97%以上來自海外市場，包括北美、歐洲、東亞、中東、東南亞的140個國家和地區(qū)。在美國，據說10個美國人里，有4個人聽過這個品牌，有印象且有好感。
安克當年在美國市場做無線監(jiān)控，如果只憑主觀判斷，問大部分人都會說，要2K、4K、8K等更清晰的攝像頭。但是安克卻做了一款清晰度不是特別高，防水也是比較合理范圍的產品，結果爆賣。
因為他們一線研究人員，經過大量數據調查發(fā)現，美國家庭里，70%以上都是住大的別墅，攝像頭要么安裝在別墅外面屋檐下，要么是裝在院子樹上。這種場景布線很麻煩，所以，高清不是最核心需求，無線才是。另外，裝在樹上，來回安裝電池就不容易。之前攝像頭都是一個月一充電，安克做了可以續(xù)航365天的充電款，遠超大家對無線產品續(xù)航能力的預期，結果在亞馬遜上賣爆了，成了顏值和銷量擔當。這就是給一線員工授權，聽取一線聲音的重要性。人的維度，非常重要。
老板高認知、又有制度保障，才能激發(fā)人的潛力。這其中一定不讓雷鋒吃虧?？傋尷卒h吃虧，這個社會就沒有雷鋒了。真正能做大的老板，都是人性大師，他們滿足欲望、引導人性。任正非把這個叫做灰度理論。
我再給你講一個故事：春秋時候，魯國有個規(guī)定，魯國人要是在外淪為奴隸，有人把他們贖出來，可以到國庫報銷?？鬃佑袀€學生叫子貢，贖回了一個魯國人，卻拒收國家賠償金。子貢覺得自己很高尚，跟孔子嘚瑟。
孔子知道后，很生氣。說，你錯了，你這樣干，覺得自己道德高尚，別人要是再去報銷，好像顯得自己不高尚。人人又不像你一樣有錢，以后魯國人不會去贖回自己遇難的同胞了。同樣。孔子另一個弟子叫子路，他救起一名溺水者，那人感謝他送了一頭牛，子路收下了。孔子高興地說：“魯國人從此一定會勇于救落水者了?！边@就是孔夫子的厲害之處，見微知著，洞察人情，實在是了不起。
這一點，無論是老板還是員工，都應該仔細思考。人性這個事情，要弄通，需要很高智慧。
四、工具：解放人，激活組織，固化制度
理念，制度，人，這3個維度，很多企業(yè)高度重視。但是大部分企業(yè)卻忽略了第四維度——工具。有了好的制度和文化，讓企業(yè)有凝聚力，變得更強大。另一方面，還需要“工具理性”。正所謂，工欲善其事，必先利其器。人類文明史，本質就是一部工具文明史。
原始人要刀耕火種，靠著石器和鉆木取火；后來人們發(fā)明了鐵器；工業(yè)革命是蒸汽機取代馬車和人力；第二次工業(yè)革命是電氣化革命，電燈、電報、電話發(fā)明了；第三次是信息化革命，是互聯網顛覆一切。
同樣道理，企業(yè)構建強大的組織力，也是要伴隨著先進工具的進化。單有先進的組織理念，工具不匹配，就好比一個擁有電氣化時代思維的人，拿著石器鉆木取火。再厲害的現代化軍事理論，如果只給你配小米+步槍，照樣不能打勝仗。
先進的工具，就是更高維的工具，具有絕對優(yōu)勢。就像航母對戰(zhàn)艦有絕對優(yōu)勢，坦克對步槍不費吹灰之力。那什么是更高度維度的工具呢？有兩個很重要的判斷標準：
第一，領先的工具能夠重塑理念、制度和人。
先有了鐵器，才有了現代農耕制度；先有了蒸汽機、火車等，才有工業(yè)生產模式；電燈、電報、電話，重塑了城市生活方式；先有了汽車，才有了現代交通制度；先有了手機和移動互聯網，你才能滴滴打車、美團買菜、每日優(yōu)鮮。
甚至很多時候，不是制度誕生工具，而是工具重塑制度、理念和人。企業(yè)的工具也是一樣的道理，企業(yè)使用的工具，會在無形中不斷影響和塑造組織文化、企業(yè)行為，最終影響企業(yè)在參與市場競爭中的整體能力。
12月31號跨年夜，我的朋友圈被“時間的朋友”跨年演講刷屏了，仔細關注了一下，發(fā)現竟然有超過6,000萬人觀看，其中有一張，傳得很廣的PPT，上面寫著，“企業(yè)要為員工的生存能力負責”。怎么才能負責呢？能為員工負責，首先必須是一家好公司。羅胖說，一個好公司的樣子應該是從上到下，充滿活力，不斷地吸引人、發(fā)展人，讓每一個員工充滿主動的探索精神。這樣，無論環(huán)境怎么變，都有人在探路。這其實跟我們前面講到的組織變革，講到的一線員工呼喚炮火，有異曲同工之處。
那么，為了讓自己變成一家好公司，得到是怎么做的呢？他們找了一個工具。得到從2021年開始啟動飛書，使用過后，得到才發(fā)現，飛書最大的價值是，幫助他們沉淀知識、建立連接，對具體的人的成長負責，讓每個人充滿活力。
舉個例子，在飛書提供的基礎功能上，得到啟動了一件事：上級向下一級寫周報，管理層主動打開自己的頭腦，把那些默會知識組織起來，打破層級，用工具方便地呈現給所有的員工。讓知識在組織中沉淀下來，傳遞下去。光這個，還不夠，除了上級主動給的答案，還需要去發(fā)掘員工的困惑。
又怎么辦呢？得到用了飛書一個特別基礎的功能，創(chuàng)建了一個在線文檔《我就隨便問問》。它最神奇的地方，就是打破了組織原先的層級，隨時可以創(chuàng)建一個平等的虛擬工作環(huán)境，問什么都可以，想問誰都可以。
在這一問一答中，關于公司、行業(yè)和職業(yè)的種種知識，就這么沉淀了下來。對一個年輕人的生存能力，也當然就有了幫助。比如，這個文檔的第一個問題是，“在公司見到羅胖，要打招呼嗎？”。
羅胖說，當你的組織用上了飛書，會有一種全新的體驗：不是老板看著員工了，而是員工為了做事，會盯住老板。任何人都可以通過飛書文檔和神奇的@功能向全公司調度資源。這個時候，不講層級，只看對事情的價值貢獻。這就是工具的價值，工具能夠反塑理念、制度和人。羅胖說，這就是終局思維。很多做戰(zhàn)略決策的，啟用的都是這種思考方式。
有一個短片叫《后浪》，95后和00后都很有創(chuàng)意、很有想法。今年00后已經22歲了，一些人開始進入職場，他們這些想法需要被賦能，誰能激活他們，誰就掌握了通往未來的秘匙。
在飛書上，你的想法會被賦能，可以通過工具呼喚炮火。在這個時代，是每一個創(chuàng)新人的期待。
第二，領先的工具能夠讓好的文化和理念落地，固化制度，形成正向循環(huán)。
關于這一點，有很深刻的底層邏輯。你要仔細思考。
傳統(tǒng)的組織是科層制，什么事都是一級一級的，效率低下，人浮于事。張瑞敏的轉型，“人人都是CEO”，就是要徹底摒棄科層制。任正非說讓聽得見炮聲的人指揮戰(zhàn)斗，也是這個道理。還有這幾年特別火的阿米巴模式，都是要干掉科層制。
科層制有傳統(tǒng)優(yōu)勢，也有些弊端和不足。
下一代組織的趨勢是網狀結構，分布式處理。因為傳統(tǒng)組織就一個大腦，就好比一個中央處理器，再強大也早晚會終結。而網狀結構相當于無數個小CPU，每個都可以做決策。這樣就實現了一線聽得到炮火的地方做決策。網狀組織規(guī)模越大，它的節(jié)點越多，節(jié)點之間的鏈接越多，能量就越大。而且網狀結構具備彈性和韌性。它會因需而聚，快速地變化和進化。
飛書這個工具，就是幫企業(yè)連接更多節(jié)點，讓組織更具彈性。比如前面提到的理想汽車，他們通過飛書，打造網狀溝通模式，建立OKR體系，每一個員工都知曉目標，員工與員工之間能夠緊密連接，力出一孔。與此同時，飛書群聊還成為理想汽車員工的“精神角落”。優(yōu)秀的銷售在里面聊聊成功經驗，李想還會針對案例撰寫生動的評價，不但員工的成就感滿滿，門店管理水平也在齊步提升。他們的人員在制度上形成合力，企業(yè)逆勢增長。
芬蘭管理學家彭特·賽德馬蘭卡在《智慧型組織》中說：工具改變了生產關系，不同的生產關系，締造了迥異的組織結構。
比如前面講到的安克，如何在一個迭代速度非?？斓男袠I(yè)里保持創(chuàng)新、持續(xù)領跑呢？需要靈活的組織結構，傾聽一線和尊重人的創(chuàng)新。安克創(chuàng)新董事長陽萌直言：“說到底，人是最關鍵的，因為不管是開發(fā)先進的技術，還是洞察用戶的需求，都要靠人去完成?！?/p>
為了激發(fā)組織創(chuàng)造力，團隊在初次體驗飛書后就做出決定：將集團的整個辦公協(xié)同遷移到飛書，并深度使用飛書全套產品；通過飛書，安克用文檔串聯項目，讓業(yè)務流程真正圍繞著客戶價值轉；通過飛閱會實踐高效開會，原來一場90分鐘的會，現在只要45分鐘甚至30分鐘就開完了。
正如飛書CEO謝欣說的，工具的價值，就是“以事情為中心”，重塑組織，固化制度。理念，制度，人，工具。4個維度缺一不可，相互支撐，相互循環(huán)。但是很多企業(yè)家明白理念、制度、人很重要，往往卻忽略了工具，最終導致很好的理念無法落地，很好的制度無法實行，人才也沒有激活起來。這是一件很可惜，也很值得警惕深思的事情。
先進的企業(yè)就是要先人一步，工具是起點，不斷進化是終點。前面講到得到、安克、理想，還有很多知名的企業(yè)如小米、華住、物美等公司，都是飛書的忠實用戶，這其中有不少是世界500強或中國500強公司。
2021年，中國企業(yè)約3300萬家，500強公司其實也是一種“反向幸存者偏差”，能夠成為500強，一定是從組織、制度、人才、工具，各個維度全面領先，跑贏市場的企業(yè)。未來這一點，值得你仔細思考。
【結語：做個無畏的“蜘蛛”】
2021很難，未來可能更難。活下去，是最高綱領，也是最低綱領。
最后，我用一句話來結尾。這也是任正非在1996年說過的一句話：世界上我最佩服的勇士是蜘蛛，不管狂風暴雨，不畏任何艱難困苦，不管網破碎多少次，它仍孜孜不倦地用它纖細的絲織補。
加油2022，我們都是無畏的蜘蛛！
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