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來源：極客公園 閱讀量：2241次
如果我們回顧成功創(chuàng)業(yè)者的成長歷程，就會發(fā)現(xiàn)他們往往不是天生的企業(yè)家，也不是技術先知。1998年，騰訊以「網絡尋呼」業(yè)務起家，先后趕上 PC 時代、移動互聯(lián)網時代的浪潮，在近 20 年的時間里逐漸成為擁有十幾億用戶的互聯(lián)網巨頭。但在邁出第一步的時候，他們和每一位普通的創(chuàng)業(yè)者一樣，不確定該往哪里走，對未來的挑戰(zhàn)也一無所知。
以下為騰訊創(chuàng)始人之一、前 CTO 張志東在極客公園前沿社“近場研究”中，對打造好產品、管理團隊、建立和傳承企業(yè)文化等方面的分享。
一、創(chuàng)業(yè)的頭三年，一是活下去，二是少挨罵
剛創(chuàng)立騰訊的時候，我們其實都不懂什么是 VC，什么是風險投資。我們幾個創(chuàng)始人只是當時打工煩了，想出來自己做一個做互聯(lián)網產品的小公司，能夠養(yǎng)活自己就好。我們比較幸運，進入互聯(lián)網業(yè)的時候就遇到了很好的「天時」和「地利」。1998 年騰訊剛成立時，我們原本只想做一個網絡尋呼系統(tǒng)賣給尋呼臺。OICQ（騰訊 QQ 的前身）只是一個基于興趣的副產品，可以給尋呼臺增加一些呼量，它最初的目的并不是賺錢。但企業(yè)發(fā)展一年后，尋呼業(yè)就開始走下坡路，尋呼臺不斷地關閉或合并，手機替代尋呼機的大趨勢已經凸顯出來，我們的副業(yè) OICQ 卻在瘋狂增長。這里面的原因，大概是那時候帶寬很窄，大家上網也沒有娛樂項目，即時通訊成了剛需。中國電信每年在上網線路擴容、骨干網絡建設方面大力投資，廣東又恰好是網絡基礎建設最快的省份，而深圳這個城市又是年輕人創(chuàng)業(yè)熱土，就這么帶著我們誤打誤撞地踏入了時代的河流。
一開始，我們只是幾個人的小公司。我們的期望只有兩點：
一是公司不要倒閉，能活下去；
二是不讓用戶掉線，少挨點罵。
那會兒公司沒有任何成文的制度，連上下班的規(guī)范時間也沒有。初期的幾位成員都是喜歡互聯(lián)網產品的網蟲，起床后就會跑去公司，趴在 PC 上看用戶的意見。我們有一個很簡單的統(tǒng)計圖，沿用了好幾年：每分鐘統(tǒng)計一次在線用戶人數(shù)，在圖上畫一個點。如果這條曲線突然掉下來，就說明有故障了。這時候我連同事的電話都不用打，叫個的士回到公司時，大家已經在定位修補方案了。我們團隊本身就是產品的重度用戶，大家對用戶掉線的不爽是感同身受的。
這段經歷里有很多誤打誤撞的因素：
如果我們不是生活在中國，對中國網民和中國網絡設施狀況的痛點感受就不會這么深刻，也就不會有這樣一個機會；或者如果我們再早幾年畢業(yè)，在原來的行業(yè)里已經有了若干成績和銜頭，也就不會那么容易地離開原有行當，毅然擁抱互聯(lián)網這個新生事物。
二、人品 + 勤奮，可以維持公司運作嗎？
遇到業(yè)務風口時，有的企業(yè)可以很快速地發(fā)展起來。但對企業(yè)內部的傳承力量來說，團隊培養(yǎng)要慢工出細活。更何況，這個世界是不斷變化的，企業(yè)也必須跟著不斷變化才能適應。
在這個過程中，企業(yè)能不能變革的決心就變得非常重要。我們幾次面臨過這樣的挑戰(zhàn)。1998 年到 2004 年，是騰訊的「第一次創(chuàng)業(yè)」。我們從幾個人的小作坊，發(fā)展成為一家接近一千人的中型公司，2004 年在香港主板上市。到2004年、2005年的時候，公司發(fā)展有兩條路可以選。
一是我們只做溝通和娛樂，這是騰訊的 DNA，也是原來團隊最擅長、又比較賺錢的路；
二是一個跨度比較大的方向，Pony（馬化騰）當時用了類似「在線生活」這樣的詞來概括這個方向。團隊爭論了很久，最后選擇了第二條道路。
第二條路是一條比較難走的道路，很快就對公司原有的組織結構產生了比較大的沖擊。之前公司的業(yè)務線比較單一，幾個創(chuàng)始人可以垂直處理自己分管的業(yè)務，大家溝通的頻率和效率都很高，靠著我們的人品和勤奮就可以維持公司的運作。但在開展多元業(yè)務之后，我們意識到，創(chuàng)始人的能力有比較大的瓶頸，產品線之間的資源分配、組織里各種各樣的問題都陸續(xù)冒出來了，帶來了很大的挑戰(zhàn)。我們當時的解決方法是把組織變革為事業(yè)部（BU）驅動，把同一個方向的產品研發(fā)、市場合并到一個 BU 里，由一個領軍人統(tǒng)一負責。這件事的挑戰(zhàn)在于，對 BU 第一負責人的要求很高。他必須要有綜合的能力，同時要有內部文化的認同度。騰訊后來的幾位重要的管理團隊成員都是在那個時候上任的。創(chuàng)始人變成橫向支持。大家都覺得只要公司好就可以了。
到2008年、2009年，公司成立十周年的時候，我們自己感覺公司成長良好，業(yè)務增速穩(wěn)定，團隊也有比較好的人才培養(yǎng)能力。但事情的發(fā)展通常沒有那么理想，每當你感覺良好的時候，其實危機已經在潛伏了。這個改變來自移動互聯(lián)網的浪潮。到 2010 年，突然間我們感覺不對了，騰訊的組織結構又變得適應不了這個時代了。移動時代的到來，讓我們走到了「革命」還是「被革命」的關口。到2011年，我們把當時的移動 BU 拆了，和原來各個產品的 PC 團隊合在一起，做自我閉環(huán)，讓做 PC 主力的同事轉型學習移動端的研發(fā)，全面轉移到移動時代。過程中也遇到了挑戰(zhàn)，原有部門的利益、慣性和感情都會受到沖擊。但在這個時代，你不改變，世界也會改變。如果那時不做變革，后面幾年騰訊就會跟不上移動互聯(lián)網的大潮。2011 年初，微信剛剛發(fā)布的時候，頭三個月里其實是波瀾不驚的，但在 5 月份加入語音功能后突然就爆發(fā)了。接下來三個月微信的用戶增長幅度是什么概念呢？就是每天用戶增長有 10%，活躍用戶量一周增長 70%。這是我從業(yè)以來見過的最陡峭的增長幅度。也就是這三個月，微信搶占了一個重要的時間窗口。這種增長速度堅定了騰訊的組織變革，和全面轉型移動互聯(lián)網的決心。
后來，騰訊拆掉了無線 BU，再后來又投資了搜狗、點評、京東，把搜索并給了搜狗，把電商并給了京東，這是騰訊歷史上第二次大的組織變革。那時也有不少同事不理解，這個并給了搜狗、那個并給了京東，我們自己做什么？我認為，騰訊的未來是基于連接的公司、基于大數(shù)據(jù)服務的公司。如果騰訊把人、企業(yè)、服務的的基礎連接設施做好，就能有機會促進更多行業(yè)的改變和提升。
三、驚險變革，還是「溫水煮青蛙」？
我個人感覺那段時間的變革是非常驚險的。如果再晚一年，我們也許就會錯過移動互聯(lián)網的大潮。2014 年我離任管理團隊的時候，思考過為什么一個有十多年經營經驗的企業(yè)，在遇到變革時還是那么猝不及防？我想這可能和移動時代有比較大的關系。在 PC 時代，也許我們的產品只有 70 分，放在幾個大的流量門戶上還能生存，并且能獲得不少的收入。但在移動時代就不一樣了。移動時代的用戶自主選擇能力大大提高了，你的產品和服務如果做不到 90 分的話，很快就會被淘汰。但歷史成績很容易成為一個企業(yè)轉型的負擔。管理者會對成績有留戀，覺得我有很多收入，在市場份額上也有「江湖地位」。但事實卻是，如果你不能在一定時間窗口內完成自我革命，你可能就已經老化了，不再能適應新的時代。企業(yè)很容易犯一些錯誤。在 PC 時代，產品初步成功、有了商業(yè)模式之后，團隊不停地去追求把它做的規(guī)模更大，收入更多，不知不覺就把產品越做越重，做很多生硬捆綁。在這個過程中，組織也會變大，大公司的各種屁股決定腦袋的干擾也會變大。大家經常要考慮的是，老板分下來的 KPI 能不能超額完成，對用戶的理解卻會變得遲鈍。能不能抓住這個變革的時間窗口，核心是管理團隊有沒有危機感。當你自己覺得自己很安全，你的反應就會變得遲鈍。如果領軍人物沒有對危險的認知，僅憑蜻蜓點水式的「轉型」，事情是做不成的。Pony 的管理風格比較開放，只要時間允許，他愿意聽到大家不一致的意見，愿意花時間和大家討論，一次吵架吵不完，還可以吵第二次、第三次。騰訊創(chuàng)始人團隊的結構，也使得大家能有很高的相互信任度。
轉型這件事，事后看都是理所當然，大勢所趨。但當時沒有那么容易，管理層的決心和時機很重要，如果沒有足夠的外部刺激和內部決心，事情就會像溫水煮青蛙，就那么過去了。企業(yè)轉型肯定會帶來陣痛，一個大型企業(yè)會有很多 bug，我們不能期望每一步都走得很準確。因為各種各樣的原因，轉型的時機晚了會很痛，但如果大家能夠一起 Debug，一起渡過，那也算是蠻好的事情。
四、好的產品，營收模式一定是優(yōu)雅的。
我們到底該如何定義一個好的產品？我們有時候會看到一些業(yè)界現(xiàn)象，比如有的團隊很愛給自己打雞血，年會的時候用夸張的方式慶祝產品收入創(chuàng)新高；有的管理者用很強硬的 996，推動團隊各種管理壓強…… 但在我看來，這都稱不上是一個好的產品團隊。真正好的產品團隊是不需要打雞血的，不需要 CEO 告訴團隊說我們很牛、很棒。而是每一個參與其中的成員都能感受到自己正在做的事情，很大的提升了原有的體驗。這么說可能拗口，但我覺得這是妨礙很多企業(yè)發(fā)展的障礙之一。我們經?？吹揭粋€東西的收入在增長，就很難舍棄，但卻忽略了一個問題：它到底是不是世界的下一步？
隨著時間的變化，產品對那個年代的重要性也會改變。如果一個產品能產生可觀的收入，但是讓用戶感覺到了別扭和不爽，從產品的角度講，這個模式就不算理想。如果你是企業(yè)的負責人，你怎么看待這份收入？如果你能夠更早一點地把它看淡，也許你的團隊就能在別的更優(yōu)美的地方創(chuàng)造出新的東西來。如果你一直留戀這份收入，團隊就很容易陷入各種屁股決定腦袋的自我證明里去，對世界正在發(fā)生的改變的感知就會遲鈍，創(chuàng)造乏力。
在移動時代，我相信好的產品，營收模式也一定會是很優(yōu)雅的。舉個例子，Netflix 是一個很優(yōu)雅的產品。Netflix 并不會迫切地用獨播劇和廣告塞滿你的屏幕，它的界面清清爽爽，很多細節(jié)都做得很體貼、很優(yōu)美。事實上，用戶在 Netflix 上的停留的時間一點兒都不短，用戶付費給 Netflix 也會付得很開心。讓用戶付錢都付得很開心，是好產品應有的追求。接下來，當產品的影響力和占用用戶的時間到了一定程度時，產品就開始有了它的社會責任。例如鵝廠近年發(fā)展速度最快的兩個產品：微信和王者榮耀。微信在用戶過了 8 億之后，會出現(xiàn)很多重度用戶的人際過載、信息過載、時間過載的問題。在社會高度數(shù)字化之后，估計未來還會不斷有新的更復雜的社會化問題接連浮現(xiàn)。能否用產品和技術來緩解這些問題，會是微信團隊未來的課題?！锻跽邩s耀》面對的又是另外一個問題。這個游戲的產品和技術很優(yōu)秀，但當產品普及度很高之后，這個團隊的使命不該僅僅是把游戲本身做得更好玩、讓更多人玩，它還需要照顧到家庭和諧?，F(xiàn)在這個游戲加入了家長對未成年子女游戲時間和消費的監(jiān)管措施，但在如何促進家庭成員間的親情融洽上，產品還有大量可以進化的空間。一個團隊做一些這樣的事情，表面上看對他的營收、業(yè)務量沒有幫助，但是長遠看，我覺得這些是好產品應該致力的事情。
五、說真話，對抗老化
一個有多條產品線的大型的企業(yè)，會面臨很多的 Bug。多條產品線之間，多個部門和團隊之間，也會有很多屁股決定腦袋的想法，容易讓“存在感”和“短視”影響了團隊，看不清楚世界的變化和自己的老化，容易「溫水煮青蛙」。從人和文化兩個角度看，一方面，企業(yè)里面要有“發(fā)光的產品人”。這種人總是稀缺的。他們對產品理念的追求勝于取悅上司。他們對產品和未來有很強的信念和洞見，同時其經驗和能力能被同事們信任。他們可以在團隊迷茫時，帶領團隊找到曙光。年輕的同事們其實并不介意工作辛苦，他們介意的是無意義的辛苦。如果做的事情能對社會產生大的正面影響，團隊成員自己就會感受到，不用給他們打雞血，他們自然都會興奮?！赴l(fā)光的產品人」，可以給團隊傳承這樣的產品信念。
另一方面，公司內部需要有比較開放的、鼓勵說真話的機制。說真話是幫助企業(yè)對抗老化的重要途徑。而能否說真話，比較大程度上取決于團隊的第一負責人。這個人如果很好面子，自己一言九鼎，這個部門就很難有人去批評他。公司小的時候還好辦，CEO、管理團隊成員經常跟大家吃飯，大家可以有足夠的溝通頻率。企業(yè)大了之后，見面溝通的機會大幅減少，也許就要創(chuàng)造低成本的內部吐槽的機制。騰訊內部有一個叫“樂問”的平臺，大家提問題可以匿名，但回答要實名。在騰訊內部，如果你做的某件事讓用戶反感，別的部門的同事對你批判起來也不會客氣。如果你臉皮夠厚，不想改，那是你的自由。
但絕大部分同事都是想做好產品的。好多事情你與其當作看不見，還不如更主動地去面對。「樂問」的匿名問、實名答，是鵝廠內部的一種溝通撮合試驗。有人擔心，這么做會不會導致每個員工早上一打開「樂問」就感覺到滿滿的負能量？我們幾年試驗下來，并沒有出現(xiàn)這樣的狀況。如果你的企業(yè)具有足夠的開放性，即使有人對一些問題比較偏激，也必然會有思想成熟、理性的同事能參與思辨。這對個人、團隊、企業(yè)來說，都是一種比較高效的、多角度的思想碰撞和有效溝通。未來，面對數(shù)字化社會，騰訊還有兩個大的挑戰(zhàn)要面對。一個是社會化的挑戰(zhàn)。新科技在推動社會快速的數(shù)字化，極大地提升了社會效率，同時也帶來了許多衍生的社會問題。騰訊作為一家連接器定位的互聯(lián)網企業(yè)，能否通過技術和產品，去有力的幫助社會緩解這些問題，也許是下一個階段需要面對的大挑戰(zhàn)。
另一個是企業(yè)內部的組織演進。新技術的大潮，包括大數(shù)據(jù)、AI、云的快速發(fā)展催生了社會各行各業(yè)的升級。對騰訊來說，應該會有特別大的創(chuàng)新機遇，而騰訊的內部組織結構，尚沒有做好這樣的時代適配，原來完全 BG 化的組織結構面對這樣新時代，會有不少的組織墻和不少坑。這兩者既是鵝廠要面對的挑戰(zhàn)，也是很大的機遇。祝愿鵝廠人能堅持初心，能出更多發(fā)光的產品人，幫助團隊跨越這些挑戰(zhàn)。
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