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對戰(zhàn)略的定義、解釋、解讀有很多、很多、很多版本。很全面、很系統(tǒng)、很專業(yè)。每個人心中對戰(zhàn)略認識也是千差萬別。
錯誤一：把戰(zhàn)略目標簡單等同于戰(zhàn)略
戰(zhàn)略目標是戰(zhàn)略的一部分。換句話說，戰(zhàn)略涵蓋戰(zhàn)略目標，但是，戰(zhàn)略目標不能簡單等同于戰(zhàn)略。一套完整的戰(zhàn)略，除了涵蓋戰(zhàn)略目標，還應涵蓋戰(zhàn)略邏輯，即，基于對環(huán)境、產(chǎn)業(yè)、行業(yè)、政策、技術(shù)、人口等外部條件的分析，再結(jié)合內(nèi)部核心能力、核心團隊、核心資源穿透分析，所得出的核心模式、核心路徑。
戰(zhàn)略邏輯是達到戰(zhàn)略目標的一套內(nèi)在綜合論斷。通俗一點理解，戰(zhàn)略邏輯回答的是：為什么要干？能獲得什么收益？需要投入什么？如何實現(xiàn)？除此之外，戰(zhàn)略還應該涵蓋戰(zhàn)略風險的識別，以及針對戰(zhàn)略風險制定的規(guī)避辦法，這一點也是通常被忽略的。還有的把愿景等同于戰(zhàn)略。還有的干脆沒有戰(zhàn)略，也是非常普遍的。當然，在這個瞬息萬變的世界，一切都隨時被打破，被重構(gòu)，誰又能絕對說沒有戰(zhàn)略就不好呢。
錯誤二：通常認為戰(zhàn)略的價值在于指導未來
如果戰(zhàn)略不能指導當下，那么有戰(zhàn)略幾乎等同于沒戰(zhàn)略。因為戰(zhàn)略的意義在于：站在未來看當下，用未來的戰(zhàn)略目標指導當下的經(jīng)營。很多企業(yè)把戰(zhàn)略理解為未來的事情，沒有與當下的行動產(chǎn)生鏈接。
錯誤三：認為戰(zhàn)略制定了，就應該一成不變
戰(zhàn)略是結(jié)合過去、現(xiàn)在、未來的一套綜合邏輯，屬于大邏輯，發(fā)揮最高指導作用，通常不會隨便變動。一旦變動，就會造成經(jīng)營的大動蕩，這是很忌諱的。但是，世界在加速發(fā)展，萬事萬物已沒有常態(tài)，在凱文凱利看來，一切都不過是being狀態(tài)。阿爾文·拖夫勒也認為“一切‘事物’都不是其本身，而是一種變革過程而已” 。目之所及，不過是一個個過程。
用有限的確定指導無限的不確定，顯然，容易出錯。所有的篤定也可能是一種錯誤。越篤定，可能錯的越嚴重。但，并不是說就不需要戰(zhàn)略目標，只不過是要小心目標，需要時刻重新審視它，有時，要及時做出調(diào)整，以便保證戰(zhàn)略目標的合理性。
錯誤四：談戰(zhàn)略是高層的事，員工不應該談戰(zhàn)略
不知何時起，員工談戰(zhàn)略似乎成為不切合實際、不踏實工作，好高騖遠的代名詞。常被嘲諷，被排斥。在他們看來員工就應該只負責執(zhí)行，談戰(zhàn)略是一種忌諱。實際上，這是高級管理者短視、無能的表現(xiàn)。壟斷戰(zhàn)略的談論權(quán)，往往也是職業(yè)經(jīng)理壟斷權(quán)力的一種途徑。在我們看來，非但不應排斥員工談戰(zhàn)略，還應鼓勵他們。
上下同欲者，勝?；鶎尤绻荒苷嬲⑷?、深度理解公司的戰(zhàn)略，何談同欲？何談勝？
同欲是個過程，這個過程就是要廣泛談論戰(zhàn)略。談論的深度和廣度，直接影響著同欲的質(zhì)量。再說，高層脫離瑣碎日常經(jīng)營所制定的戰(zhàn)略，也不過是一廂情愿的幻覺。不但，鼓勵員工談戰(zhàn)略，還應鼓勵企業(yè)一切相關(guān)方談戰(zhàn)略，特別是戰(zhàn)略客戶、戰(zhàn)略供應商，也應該讓他們清晰、全面、深度的了解企業(yè)戰(zhàn)略，引起他們的高度重視。
因為，一個企業(yè)真正的競爭力，不只在于自己具備什么樣的能力，更在于能協(xié)同多少外部資源和能力，其中最重要的兩塊就是戰(zhàn)略客戶和戰(zhàn)略供應商。最最核心的戰(zhàn)略內(nèi)生資源，還是自己的員工，所以，還得鼓勵他們談戰(zhàn)略。
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