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來源：商界雜志 閱讀量：1920次
1、 關(guān)鍵一戰(zhàn)不是最后一戰(zhàn)
未能順利渡劫，是否意味著就此退出歷史的舞臺？某種程度上說，是的。這也正是為什么我們總是偏愛那些逆轉(zhuǎn)的劇情和重回巔峰的故事。因為這很難實現(xiàn)。但事實上呢？
任天堂曾吸引了全球10億人規(guī)模的游戲玩家，但智能手機所帶來的變化，讓這家已經(jīng)百歲的游戲公司成為時代的落伍者。當(dāng)其競爭對手世嘉進軍移動設(shè)備市場，營業(yè)利潤也因此得到提升的時候，任天堂卻依然固執(zhí)地走在自己的老路上。2014年，其推出的新型主力家庭游戲機“Wii U”銷量未達預(yù)期，原本銷售目標(biāo)為900萬臺，后來不得不下調(diào)至280萬臺！讓人意想不到的是，3年后，任天堂卻強勢逆轉(zhuǎn)。2017年3月任天堂推出新款游戲機Switch，發(fā)售10個月，賣出1 486萬臺。
這款新興游戲機，也是任天堂的游戲平臺。自上市到當(dāng)年12月底，該平臺上發(fā)布的7款游戲銷量破百萬。其中，《塞爾達傳說荒野之息》已成為玩家的購機理由，接下來的《超級馬里奧賽車8豪華版》和《超級馬里奧德賽》也分別創(chuàng)造出733萬套和900萬套的驚人成績。眼看就要過時的任天堂，依靠硬件、軟件的創(chuàng)新完成了精彩逆轉(zhuǎn)。
歷史的舞臺不只在此處，也可能在彼處。對于企業(yè)家來說更是如此?？梢哉f，我們現(xiàn)在擁有的是一個創(chuàng)業(yè)友好型社會。即便你在一個項目上失敗了，你也可以選擇新的風(fēng)口，尋找新的概念，只要不忽悠、踏踏實實落地，你都可能會在另一根枝芽上開出花來。
甚至你會發(fā)現(xiàn)，某些投資人偏愛連續(xù)創(chuàng)業(yè)者。為什么？一方面是因為連續(xù)創(chuàng)業(yè)者更可能擁有自我迭代的能力，另一方面是因為在不斷的失敗中他們會更容易接近和了解用戶。不管是喬布斯、馬斯克，還是王興，他們都已經(jīng)用實踐證明了這一點。
某個企業(yè)的關(guān)鍵時刻不一定是創(chuàng)業(yè)人生的關(guān)鍵時刻。在創(chuàng)業(yè)的路上孜孜不倦，應(yīng)該成為企業(yè)家們的集體覺悟。
2、 不求完美，只求精益
假如丘處機沒有路過牛家村會怎樣？也許跟蹤他的金兵就不會死在郭、楊二人的院子里，郭靖和楊康將會平平安安出生在牛家村，完顏洪烈也不會遇見包惜弱……這樣蒙古不能統(tǒng)一，也就不會有什么西征，火藥也不會傳入歐洲。而完顏洪烈沒有包惜弱，只能全力參加王權(quán)爭斗。金國因此會內(nèi)亂。沒有蒙古，金國又內(nèi)亂，宋朝就不會滅亡。宋朝注重商貿(mào)，因此資本主義萌芽將率先在中國出現(xiàn)。如果持續(xù)發(fā)展到今天，中國有可能已經(jīng)是最發(fā)達的國家……
這個金庸版的蝴蝶效應(yīng)是流傳在網(wǎng)絡(luò)上的一個段子，它讓我們對混沌的世界有了更直觀的體悟。一個小小的變化就能引發(fā)一系列復(fù)雜的連鎖反應(yīng)。這世界的復(fù)雜之處在于，我們很難看到那個拐了很多彎的因果鏈，但好處是它讓我們擁有了探索的動力。
探索就是不斷地試錯。想好了再去做的時代過去了，你需要用“精益”的思維替代完美主義。精益創(chuàng)業(yè)里有一個概念：最小化可行性產(chǎn)品，指的是創(chuàng)業(yè)者用最少資源最快制作出，能被用戶使用的試驗性產(chǎn)品，再根據(jù)用戶反饋來進行改進。通過“構(gòu)建—測量—學(xué)習(xí)”這個良性循環(huán)，輕裝上陣，快速迭代。事實上，這對大公司同樣適用。據(jù)說711就有個口號，“朝令夕改”：早上發(fā)出指令，上午執(zhí)行，中午發(fā)現(xiàn)錯了，到晚上全部整改。
越快試錯，越容易接近正確。正如優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正所說，沒有死過、沒有倒下過的企業(yè)家都注定是平庸的企業(yè)家，所有偉大的成功都是由若干個小失敗組成的。“精益”比完美更重要。這是一種順應(yīng)時代、逆轉(zhuǎn)未來的方法論，也是高級的精神按摩，讓我們更好地和危機相處。
3、 自造諾亞方舟
理查德·魯梅爾特在書中寫道：“戰(zhàn)略就是要有所為，有所不為，既要利用有限的資源與精力實現(xiàn)一些目標(biāo)，也要放棄一些目標(biāo)?！蔽覀冎挥欣潇o、克制，才能在關(guān)鍵時刻懂得取舍，并且制定出及時有效的戰(zhàn)略。
美團從當(dāng)年的“千團大戰(zhàn)”中活下來之后，不斷打破邊界，用8年的時間成長為涵蓋團購、外賣、酒店、電影票和打車等項目的大型生活服務(wù)平臺。美團有個特點，就是敢為人后。進入外賣領(lǐng)域時，市場上已經(jīng)有了餓了么；進入酒店市場時，攜程系已經(jīng)盤踞多年；現(xiàn)在美團又進軍打車市場，要與“老司機”滴滴打車一較高下。每一次王興都能聽到外界的質(zhì)疑，認為其是不按常理出牌，是無邊界的狂妄。但是他選擇淡定，不為外界爭議所影響，一個一個地去孵化，現(xiàn)在美團所孵化的貓眼、酒店、外賣都已經(jīng)成長為各自領(lǐng)域的獨角獸。
但在這個過程中，王興也曾做過取舍。團購的商品和服務(wù)包羅萬象，每一個品類幾乎都可以單獨長大。但2015年底到2016年美團陸續(xù)關(guān)掉了實物電商、O2O上門服務(wù)、早餐等業(yè)務(wù)，王興僅選擇了電影、酒店、旅游、外賣這4個垂直領(lǐng)域。當(dāng)電商舉起“內(nèi)容為王”的旗幟時，王興也曾躊躇要不要做內(nèi)容，但是他思考和分析之后發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)實世界和虛擬世界之間的區(qū)隔正在消弭，虛擬世界也終將越來越像現(xiàn)實世界。而在現(xiàn)實世界中，媒體等內(nèi)容產(chǎn)業(yè)所占比重極小，可以想見在未來的網(wǎng)絡(luò)世界里，內(nèi)容產(chǎn)品的占比也會變得越來越少，越來越輕。最終他徹底離開了互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容產(chǎn)業(yè)，做互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)去了。
每一次的取舍，都是美團的關(guān)鍵時刻。面對這樣的關(guān)鍵時刻，王興有自己的尺度和邏輯，他曾說：“戰(zhàn)略上的業(yè)務(wù)判斷，是What（做什么）和How（怎么做）的問題。What就是要看公司的使命，Eat Better，Live Better。從客戶的需求出發(fā)，凡是跟吃和生活相關(guān)的事情，我們都應(yīng)該考慮參與?！?/p>
具體到怎么做上，王興也很有章法。比如“千團大戰(zhàn)”的時候，拉手網(wǎng)、窩窩團、糯米等都勢頭強勁，不斷推演商業(yè)模式，想在同質(zhì)化的競爭中講出差異化的故事，但王興卻默默抓住了團購的關(guān)鍵——高效率，低成本；高科技，低毛利，最后成為唯一的勝者。
競爭不是比短板，而是比優(yōu)勢，領(lǐng)導(dǎo)者要在確定的形式中找到關(guān)鍵的“著力點”，然后集中資源和行動“死磕”。同樣是8年前，中國互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)起云涌，許多實體店紛紛陷入困境，張近東做了一個順應(yīng)時代但是十分痛苦的決定—讓在線下積累二十多年的蘇寧完成一場擁抱互聯(lián)網(wǎng)的自我革命。
張近東給蘇寧定下了“科技蘇寧、智慧服務(wù)”的戰(zhàn)略目標(biāo)，并為這個目標(biāo)畫出了實現(xiàn)路徑—將服務(wù)做成蘇寧的唯一產(chǎn)品。只有洞悉了零售的本質(zhì)是提升效率，服務(wù)好用戶，才能把復(fù)雜的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)化為簡潔的路標(biāo)?？萍际翘K寧提升服務(wù)的手段。在發(fā)展早期，蘇寧就建立第一套售后管理系統(tǒng)，對用戶信息實行數(shù)據(jù)流程管理。1999年，蘇寧還自主開發(fā)首代ERP系統(tǒng)。這些后臺基礎(chǔ)設(shè)施的搭建，讓蘇寧在后期供應(yīng)鏈、物流、效率的比拼上擁有了巨大的優(yōu)勢。這樣的優(yōu)勢體現(xiàn)在數(shù)據(jù)上，就是2017年家電市場近8 000億元的市場份額中，蘇寧易購獨占鰲頭，占到了20%。
世界瞬息萬變，但并非沒有規(guī)律可循。只要抓住了本質(zhì)才能以不變應(yīng)萬變。蘇寧正是以這樣的姿態(tài)看著零售的東風(fēng)，從線下刮到線上，再回到線下。
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