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來源：培訓(xùn)江湖 閱讀量：1699次
“轉(zhuǎn)型是找死，不轉(zhuǎn)型是等死。”如今，越來越多的民營企業(yè)老板喜歡引用這句話。
不可否認(rèn)，成功轉(zhuǎn)型是企業(yè)持久發(fā)展的靈魂，是企業(yè)長壽的基因。無論是擁有125年歷史，主動剝離家電和金融業(yè)務(wù)，積極投身“智慧城市”浪潮的全球巨頭GE；還是位居千億卻居安思危，打造“產(chǎn)品領(lǐng)先、效益驅(qū)動、全球經(jīng)營”的民營企業(yè)美的，都堪稱業(yè)內(nèi)轉(zhuǎn)型創(chuàng)新、基業(yè)長青的典范。
但更多的民營企業(yè)，卻仍舊徘徊在轉(zhuǎn)型的十字路口，關(guān)門落敗收場者也不鮮見。如何在轉(zhuǎn)型中避免雷區(qū)，打破“轉(zhuǎn)型找死”“不轉(zhuǎn)型等死”的僵局呢？
答案是：找到轉(zhuǎn)型盲區(qū)！
企業(yè)轉(zhuǎn)型的三大盲區(qū)
企業(yè)的轉(zhuǎn)型盲區(qū)通常分為兩類，主要聚焦在企業(yè)能力層面的短板：一類盲區(qū)是“我知道，但做不好”，即企業(yè)家已經(jīng)意識到這些短板，但在轉(zhuǎn)型過程中并沒有重視且正確對待；另一類盲區(qū)是“我不知道，也沒做好”，即企業(yè)家沒有意識到存在的短板，因此更談不上對策和執(zhí)行了。
我們對100位擁有民營企業(yè)轉(zhuǎn)型經(jīng)驗的中高層管理人員進(jìn)行了問卷調(diào)查。結(jié)果顯示，在影響民營企業(yè)轉(zhuǎn)型的六個重要因子中，轉(zhuǎn)型評估、組織與人員、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊三項的受重視程度與現(xiàn)實表現(xiàn)之間的落差最大，分別為0.32、0.32和0.28。
在此基礎(chǔ)上，我們進(jìn)一步展開深度訪談，匯總了民營企業(yè)轉(zhuǎn)型升級過程中常見的三大盲區(qū)：
第一，決策盲區(qū)（領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊）——過于短視，在一些重大轉(zhuǎn)型升級舉措面前，很難投入足夠的時間和精力。
第二，執(zhí)行盲區(qū)（轉(zhuǎn)型評估）——缺乏系統(tǒng)思考和統(tǒng)一規(guī)劃，戰(zhàn)略的實施更多來自民營企業(yè)家的“一腔熱血”，缺乏對整個轉(zhuǎn)型過程關(guān)鍵績效指標(biāo)的思考和統(tǒng)一籌劃。
第三，組織盲區(qū)（組織與人員）——員工能力不足，無法支撐戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
決策盲區(qū)——如何平衡長期和短期利益？
決策是企業(yè)一切執(zhí)行的前提和基礎(chǔ)。許多民營企業(yè)過于看重短期的銷量和增長，導(dǎo)致企業(yè)家容易忽視轉(zhuǎn)型長期的利益，進(jìn)入決策盲區(qū)。那么，如何解決以上丟了西瓜，撿了芝麻的問題呢？
我們認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)從以下四個方面著手：
第一，轉(zhuǎn)型目標(biāo)及價值
企業(yè)為什么要轉(zhuǎn)型？目的是什么？是因為轉(zhuǎn)型符合發(fā)展方向，還是因為競爭對手先行一步？轉(zhuǎn)型是經(jīng)過了深思熟慮還是一時興起？我們倡導(dǎo)：企業(yè)應(yīng)該對轉(zhuǎn)型目標(biāo)和價值進(jìn)行深入洞察，不僅結(jié)合外部趨勢和內(nèi)部問題診斷，更要根據(jù)企業(yè)未來的戰(zhàn)略定位確立轉(zhuǎn)型目標(biāo)，而不是“別人都在做，所以我也要做”。
第二，轉(zhuǎn)型路徑
缺乏轉(zhuǎn)型路徑會使轉(zhuǎn)型工作走向兩個極端：一是管理層缺乏轉(zhuǎn)型全局觀和決策章法，轉(zhuǎn)型節(jié)奏凌亂且緩慢；另一個極端是，管理層想法各異，指令多元，輕則不歡而散，重則利益博弈。
對此，我們的建議是企業(yè)全面梳理轉(zhuǎn)型所涉及的各個項目模塊，并根據(jù)優(yōu)先級、重要性和就緒度進(jìn)行排序；同時根據(jù)目前系統(tǒng)能力、業(yè)務(wù)能力和服務(wù)能力的成熟度，規(guī)劃路徑，配置資源。
第三，速贏機(jī)遇
如果沒有在路徑中定位出速贏的機(jī)會，那么轉(zhuǎn)型也會因為決策者失去信心而失敗.傳統(tǒng)民營企業(yè)管理者更偏重于追求銷量和利潤數(shù)字，如果沒有在短時間內(nèi)看到轉(zhuǎn)型效果，民企管理者就無法承受轉(zhuǎn)型帶來的負(fù)面影響，從而終止轉(zhuǎn)型。
如果能定位轉(zhuǎn)型中的重要機(jī)會點或項目模塊，再逐個對其進(jìn)行收益程度和風(fēng)險程度的評估，企業(yè)可以在轉(zhuǎn)型時間軸上標(biāo)注出速贏機(jī)會，同時將其與高風(fēng)險模塊進(jìn)行組合，互相對沖風(fēng)險。
第四，轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)力
做決策的，是企業(yè)管理層個體，落實決策的，則是企業(yè)中層管理者，如果轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)力不匹配，轉(zhuǎn)型決策盲區(qū)仍然可能出現(xiàn)。在轉(zhuǎn)型中，需要領(lǐng)導(dǎo)者敢于引領(lǐng)變革，并對結(jié)果負(fù)責(zé)，同時幫助團(tuán)隊進(jìn)行意識和行為的轉(zhuǎn)變。埃森哲將這一轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)力稱為教練型領(lǐng)導(dǎo)力，即將領(lǐng)導(dǎo)技能、業(yè)務(wù)發(fā)展和行為變革三位合一。
執(zhí)行盲區(qū)——執(zhí)行力強(qiáng)，為何還會陷入盲區(qū)？
都說民企的“執(zhí)行力”強(qiáng)，但為何還會陷入執(zhí)行盲區(qū)呢？
其實并不是“執(zhí)行”出了問題，而是執(zhí)行的準(zhǔn)備和監(jiān)督?jīng)]做好，方向和重點沒找準(zhǔn)，箭自然偏離靶心。
第一，洞察業(yè)務(wù)影響及風(fēng)險
在轉(zhuǎn)型落地執(zhí)行之前，企業(yè)必須洞察出受影響最大的職能或崗位和相應(yīng)風(fēng)險，同時根據(jù)業(yè)務(wù)影響來合理安排轉(zhuǎn)型落地、資源規(guī)劃的執(zhí)行方案，并做好有效實施。這可以幫助企業(yè)在轉(zhuǎn)型落地的前期，抓住重點，有的放矢。
通常，我們會把轉(zhuǎn)型按照業(yè)務(wù)場景或職能分為若干模塊，再詳細(xì)列舉出每個模塊下的業(yè)務(wù)變化，包括這一變化帶來的影響所涉及的崗位和覆蓋范圍，繼而對每一項業(yè)務(wù)變化的影響程度從組織變化層面、業(yè)務(wù)（或流程）變化層面和系統(tǒng)（或操作）變化層面做出打分，再根據(jù)數(shù)據(jù)模型得出業(yè)務(wù)影響的熱力地圖。
第二，洞察變革準(zhǔn)備度
變革準(zhǔn)備度洞察可以通過客制化的調(diào)研問題，幫助企業(yè)彌補(bǔ)部門間的協(xié)同障礙與政策流程配套上的缺口；尤其當(dāng)民企中資歷較老的“開國功臣”與引進(jìn)的“職業(yè)經(jīng)理人”之間在管理方法上不一致時，這一點可有效避免落地實施中的分歧與沖突。
第三，洞察績效與成果
要讓轉(zhuǎn)型“動”起來，首先就要“動績效“。但有些企業(yè)簡單地把績效與轉(zhuǎn)型最終的業(yè)務(wù)目標(biāo)數(shù)字掛鉤，這會適得其反。轉(zhuǎn)型績效的設(shè)置并不容易，一方面通過最終目標(biāo)層層分解，另一方面也需要衡量具體業(yè)務(wù)舉措。通過完善過程指標(biāo)，管理層可通過指標(biāo)的監(jiān)控，及時為轉(zhuǎn)型執(zhí)行把脈，避開執(zhí)行盲區(qū)。
組織盲區(qū)——如何讓“舊人”不再成轉(zhuǎn)型阻礙
再說組織盲區(qū)。轉(zhuǎn)型往往伴隨著各項業(yè)務(wù)流程和模式的變化，可能也會帶來新的操作工具或系統(tǒng)，這時，原先的人員是否具備相應(yīng)的能力，支撐起新的變化就變得尤為重要。如果能力的缺口沒有被及時補(bǔ)足，就很容易陷入轉(zhuǎn)型組織盲區(qū)。
人員能力逐步提升之后，企業(yè)也需要注意與原有能力的銜接和提升路徑，因為技能和能力的提升并不是一蹴而就的，日常工作中的指引必不可少。先前提到的管理人員領(lǐng)導(dǎo)力，就會起到關(guān)鍵作用。
能力的提升并不等同于行為的轉(zhuǎn)變，行為轉(zhuǎn)變依賴于意識和習(xí)慣層面的轉(zhuǎn)變。在意識層面，要確保整個公司的文化與轉(zhuǎn)型是一致的，員工對轉(zhuǎn)型的價值和未來的認(rèn)可度高。一旦意識層面有了轉(zhuǎn)型的想法，再將其轉(zhuǎn)化為行為習(xí)慣就可以鞏固轉(zhuǎn)型。
決策、執(zhí)行和組織三大盲區(qū)可能在轉(zhuǎn)型的任一時期出現(xiàn)，且有可能同時出現(xiàn)。通過對大量民營企業(yè)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在轉(zhuǎn)型的不同階段，需要對不同的盲區(qū)有側(cè)重地管理或規(guī)避。
在轉(zhuǎn)型初期，主要工作集中在規(guī)劃和起步，確定轉(zhuǎn)型的目標(biāo)和路徑上。這一時期的決策洞察最為重要，一旦方向和路徑設(shè)計有偏差，轉(zhuǎn)型就會變得艱難甚至無疾而終。
在轉(zhuǎn)型落地期，執(zhí)行洞察就會成為管理者最需要的武器，它可以幫助轉(zhuǎn)型穩(wěn)定推進(jìn)。同時再回頭來看，根據(jù)新情況調(diào)整轉(zhuǎn)型目標(biāo)和路徑。另外，也可以開始著手通過組織洞察，提升計劃人員的能力。
而在轉(zhuǎn)型進(jìn)入加強(qiáng)鞏固階段后，人員能力和組織文化的配套就尤為關(guān)鍵，這樣才能保證轉(zhuǎn)型不“反水”。
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