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來源：網(wǎng)絡（輝騰企管 整理） 閱讀量：2164次
首先，先說說目標和關鍵成果管理的基本要求：
1）最多5個O，每個O最多4個KRs。
2）百分之六十的O最初來源于底層。下面的人的聲音應該被聽到，這樣大家工作會更有動力。
3）所有人都必須協(xié)同，不能出現(xiàn)任何命令形式。
4）一頁寫完最好，兩頁是最大限值了。
5）OKRs并不是績效評估的工具。對個人來說，它起到很好的回顧作用。能快速明了地讓自己看到我做了什么，成績是怎么樣。
6）分數(shù)0.6-0.7是不錯的表現(xiàn)，因此0.6-0.7將是你的目標。如果分數(shù)低于0.4，你就該思考，那個項目究竟是不是應該繼續(xù)進行下去。要注意，0.4以下并不意味著失敗，而是明確什么東西不重要及發(fā)現(xiàn)問題的方式。分數(shù)永遠不是最重要的，除了是作為一個直接的引導作用。OKR不是績效考核的武器！每個季度末對關鍵成果進行考核，完成60-70%就算好，如果100%完成，說明你的目標設定過于簡單。
7）只有在KRs仍然很重要的情況下，才持續(xù)為它而努力。
8）有個聯(lián)合會組織來保證每個人都向同樣的目標行進。（事實上OKRs實施過程中，你能夠獲得大家的認可和幫助，這是很有趣的事情）
其次，再了解目標和關鍵成果管理的基本流程：
1）設定目標。（從戰(zhàn)略開始確定年度目標，季度目標） 目標務必是具體的、可衡量的，例如不能說籠統(tǒng)地說“我想讓我的網(wǎng)站更好”，而是要提出諸如“讓網(wǎng)站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類的具體目標；不能說“使gmail達到成功”而是“在9月上線gmail并在11月有100萬用戶”。
目標要是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的，有些讓你不舒服的。一般來說，1為總分的評分，達到0.6-0.7是較好的了，這樣你才會不斷為你的目標而奮斗，而不會出現(xiàn)期限不到就完成目標的情況。員工通常每季度會制定4到6個目標，目標太多也會令人焦頭爛額。目標必須達成共識，目標必須是在管理者與員工直接充分溝通后的共識。沒有達成共識的目標不能算作目標，目標的設定以達成共識為終點。
實施的關鍵流程：從上至下，目標的設立順序應該是公司到部門到組到個人。個人自己想做什么，和管理者想他做什么一般來說是不會完全相同的。那他可以通過先查閱上層的目標，在自己想做的事情范圍內(nèi)找到能對公司目標有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進行討論，做權衡取舍。某種情況下，很有可能這個自己想做的東西，會變成公司今后改變的發(fā)展方向。
2）明確每個目標的KRs（從季度目標到“關鍵成果”的分解）所謂的KR就是為了完成這個目標我們必須做什么？ KR是必須具備以下特點的行動：
A、必須是能直接實現(xiàn)目標的；
B、必須具有進取心、敢創(chuàng)新的可以不是常規(guī)的；
C、必須是以產(chǎn)出或者結(jié)果為基礎的、可衡量的，設定評分標準；
D、不能太多，一般每個目標的KR不超過4個；
E、必須是和時間相聯(lián)系的。
目標既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs統(tǒng)領全年，但并非固定不變，而是可以及時調(diào)整，調(diào)整要經(jīng)過批準；季度KRs則是一旦確定就不能改變的。在這里要切記可以調(diào)整的是KRs，而不是目標。目標不能調(diào)整，措施和方法（KRs）可以不斷完善。同樣KRs的設定也必須是管理者與員工直接充分溝通后的共識。
3）推進執(zhí)行（從關鍵成果到“行動計劃“）
當有了關鍵成果（期望的結(jié)果）后，就要圍繞這個具體的目標來分解任務了。所以，每項關鍵成果就會派生出一系列的任務，交給不同的同事負責。關鍵成果負責人就成了名符其實的項目經(jīng)理，來組織協(xié)調(diào)大伙。因此，關鍵成果的項目經(jīng)理應當是團隊非常重要的成員，他們能夠調(diào)度和影響企業(yè)資源，如果他還不具備這個能力，就把這個權力給他。至少，項目經(jīng)理和企業(yè)決策者之間應當保持絕對通暢的溝通。
4）定期回顧。
每個季度做回顧。到了季度末，員工需要給自己的KRs的完成情況和完成質(zhì)量打分——這個打分過程只需花費幾分鐘時間，分數(shù)的范圍在0到1分之間，而最理想的得分是在0.6到0.7之間。如果達到1分，說明目標定得太低；如果低于0.4分，則說明可能存在問題。
每個員工在每個季度初需要確定自己本季度的 OKR，在一個季度結(jié)束后需要根據(jù)自己這個季度的工作完成情況給 OKR 打分。每半年公司會進行一次 Performance Review，主要是 review 員工過去半年的績效，并根據(jù) Performance Review 的結(jié)果變更 Job Ladder（業(yè)務職級）和薪酬。值得一提的是，所有的個人Performance Review 的成就內(nèi)容及級別都是全公司共享公開的。這個對于很多公司來說是不可想象的，因為一方面可以做到更為公平和透明，另一方面也給每位同事提供了更好學習和成長自己的樣本，激勵大家在產(chǎn)品研發(fā)中更高質(zhì)量的挑戰(zhàn)和要求自己。
然后，再談談管理過程執(zhí)行的關鍵：
1）每個季度和年度都有OKRs，并保持這樣一個節(jié)奏的。每個季度都打分。年度的OKRs不是一下就敲定了的。比如你在12月設了下季度和年度的OKRs，往后集中精力在實施季度OKRs上，畢竟這是眼前的目標。而過了一段時間，你可以驗證年度OKRs是不是正確的，并不斷修訂它。年度的OKRs是指導性的，并不是約束。
2）可量化的。O和KR的不同：O要是有挑戰(zhàn)性的，如果是板上釘釘?shù)氖虑榫褪遣粔虻?；KRs能很好的支持O的完成，是要明顯可量化的，便于評分的
3）個人、組、公司層面上均有，個人、組、公司OKRs的不同：個人OKRs是你個人展現(xiàn)你將會做什么；組的OKRs不是個人打包，是組優(yōu)先做的事情；公司OKRs是高層對整個公司的展望
最后總結(jié)下OKR的好處有哪些？
1）規(guī)范思維，核心目標突出；
2）溝通更精準，讓每個人都很清楚什么對他們是最重要的；
3）建立測量過程的指標，時刻了解我們距離目標還有多遠；
4）使組織的努力更聚焦。
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