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來源：網(wǎng)絡(luò)（輝騰企管 整理） 閱讀量：2602次
先通過定義簡單區(qū)分：OKR表示Objectives and Key Results，即目標(biāo)和關(guān)鍵成果，是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。KPI表示Key Performance Indicators，即關(guān)鍵績效指標(biāo)，是一種可量化的、被事先認(rèn)可的、用來反映組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的重要指標(biāo)體系，也是企業(yè)績效管理過程中一個(gè)實(shí)用而且有效的工具，更是績效管理實(shí)現(xiàn)過程中的一個(gè)重要內(nèi)容。KPI的本質(zhì)是一種管理工具，它主要是從結(jié)果上來考察績效，不關(guān)注過程，一切用指標(biāo)來說話。
OKR 主要的目的是為了更有效率的完成目標(biāo)任務(wù)，并且依據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展來考核的一種方法。它的主要流程是這樣的一個(gè)循環(huán)。
1）明確項(xiàng)目目標(biāo)。
2）對關(guān)鍵性結(jié)果進(jìn)行可量化的定義，并且明確達(dá)成目標(biāo)的/未完成目標(biāo)的措施。
3）共同努力達(dá)成目標(biāo)。
4）根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展進(jìn)行評估。
而對于國內(nèi)來說，更熟悉的其實(shí)是 KPI (Key Performance Indicator)，而 KPI 的流程則是這樣的。
1）進(jìn)行人事組織。
2）確定影響結(jié)果的關(guān)鍵性因素，并且確立 KPI 。
3）對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行檢測，并且進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督。
4）對有錯(cuò)誤行為的人進(jìn)行監(jiān)督，更甚者開除。
通過兩者的對比我們能夠看到，OKR 主要強(qiáng)調(diào)的是對于項(xiàng)目的推進(jìn)，而 KPI 主要強(qiáng)調(diào)的是對人事的高效組織，前者要求的是如何更有效率的完成一個(gè)有野心的項(xiàng)目，而后者則強(qiáng)調(diào)的是如何保質(zhì)保量的完成預(yù)定目標(biāo)。OKR相對于KPI而言，不是一個(gè)考核工具，而是一個(gè)更具有指導(dǎo)性的工具，說白了，是一個(gè)PLAN-DO-REVIEW的cycle。他存在的主要目的不是考核某個(gè)團(tuán)隊(duì)或者員工，而是時(shí)刻提醒每一個(gè)人當(dāng)前的任務(wù)是什么。每個(gè)人都有自己的OKR，每個(gè)團(tuán)隊(duì)有團(tuán)隊(duì)的OKR，無論級別高低，團(tuán)隊(duì)大小，都需要制訂和服從OKR。這個(gè)OKR在每個(gè)季度結(jié)束之后要做一個(gè)評分。評分高低并不直接決定一個(gè)員工的晉升和待遇，而更多的是提醒員工，這個(gè)季度工作完成的怎么樣，未完成的工作為什么沒有完成，下一階段的工作重心是什么。 KPI 理論上是必須嚴(yán)格按照 SMART 標(biāo)準(zhǔn)制訂的，是否達(dá)到甚至達(dá)到比例多少（小于 100% 還是大于 100%）都是要能測量的。但這就導(dǎo)致一個(gè)問題，有些事情值得去做，但在做出來一部分之前無法測量因此無法制訂目標(biāo)，這時(shí)候就陷入了先有雞還是先有蛋的問題了。KPI 還有一個(gè)更嚴(yán)重的問題，那就是為了完成可測量的目標(biāo)，有可能實(shí)際執(zhí)行手段與該目標(biāo)要達(dá)到的愿景正好相反。舉個(gè)例子來說，我們希望用戶更喜歡使用我們的產(chǎn)品，因?yàn)橄矚g無法測量，所以把 PV 寫進(jìn)了 KPI 里面。但在實(shí)際執(zhí)行過程中，我們可以把用戶原本在一個(gè)頁面上就能完成的事情分到幾個(gè)頁面上來完成，結(jié)果 PV 達(dá)到了 KPI 指定的目標(biāo)，但用戶其實(shí)更討厭我們的產(chǎn)品了。大家如此應(yīng)付 KPI 是因?yàn)?KPI 跟績效考核掛鉤。如果 KPI 達(dá)不到那就會影響?yīng)劷?，所以就算違背公司利益，違背用戶利益，也要把自己的 KPI 完成了，把部門的 KPI 完成了。
KPI存在的缺陷：沒有人對最終結(jié)果負(fù)責(zé)，每個(gè)人只對自己的過程負(fù)責(zé)；人的主觀能動性被壓抑；結(jié)果高度依賴機(jī)器和管理者的指令。
而OKR 解決了 KPI 的這些缺陷。首先它和績效考核分離，把績效考核交給 peer review（相當(dāng)于中國公司的 360 度評價(jià)）來做。然后它強(qiáng)調(diào) Key Result 必須服從 Objective，所以如果你在 Objective 上寫了要讓用戶喜歡我們的產(chǎn)品，但你實(shí)際執(zhí)行 Key Result 的手段違反了這一點(diǎn)的話，誰都能看得出來。既然 Key Result 只是用來服務(wù)于 Objective 的，那就沒必要像 KPI 那樣一早制訂好然后強(qiáng)制執(zhí)行了。你可以在做的過程中隨意更改 Key Result，只要它們還是服務(wù)于原本的 Objective 就行。
最重要的作用就是幫助你「stay focus」，「stay focus」又能幫助你「make impact」?？偟膩碚f，績效考核的核心都是 impact（Google的impact文化。衡量的是員工為Google做出了多大的impact，而不是員工是不是很努力地干了很多活，也不是員工是不是聽老板的話完成了老板布置的任務(wù)。），而測量的手段都是 peer review。其實(shí)在沒有 OKR 的情況下，這套績效考核機(jī)制還是完全能操作的，但參與者就可以因?yàn)槿狈σ龑?dǎo)而沒辦法實(shí)現(xiàn)他們能實(shí)現(xiàn)的最大 impact。OKR 就是讓你在每個(gè)季度開始之前想一想，有哪些事情從 impact 的角度來說是值得做的，有哪些事情是你想做的，然后取個(gè)交集，再列舉若干有一定概率（通常建議是 2/3）能達(dá)成目標(biāo)的手段。除了 make impact，OKR 還能用來引導(dǎo)你 stay focus 在別的事情上。 如果要說 OKR 和 KPI 的區(qū)別，區(qū)別就在于 KPI 只能讓驢使勁走，而 OKR 用于保證驢頭朝正確的方向。有些驢拼命想往前走，不希望落后于別人，這時(shí)候 OKR 用于幫助驢少走曲線。有些驢本來就不想走，這時(shí)候就需要 KPI 充當(dāng)鞭子了。一家公司能不能用 OKR，首先要看有沒有正確的驢。
OKR考核：“我要做的事”，KPI考核：“要我做的事”，理解不同，但二者都強(qiáng)調(diào)有目標(biāo),同時(shí)也需要有執(zhí)行力。OKR的思路是先制定目標(biāo)，然后明確目標(biāo)的結(jié)果，再對結(jié)果進(jìn)行量化，最后考核完成情況。KPI 的思路也是先確定組織目標(biāo)，然后對組織目標(biāo)進(jìn)行分解直到個(gè)人目標(biāo)，然后對個(gè)人目標(biāo)進(jìn)行量化。
OKR 和 KPI 兩者誰都無法真正的替代對方，因此誰取代誰并不重要，找到適合的績效評估方法，這才是重要的事情。比如說對于銷售來講，它更在意的是如何保持持續(xù)穩(wěn)定的收入，因此就需要的是更硬性的標(biāo)準(zhǔn)來約束銷售人員能夠完成任務(wù)，所以其需要的是 KPI 而不是 OKR 。而對于營銷團(tuán)隊(duì)來講，他們最需要的是如何將影響最大化，而過于刻板的 KPI 就限制了營銷團(tuán)隊(duì)的靈活性，因此其更適合的是 OKR ，而不是 KPI 。
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