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來源：培訓雜志 閱讀量：2510次
西門子、星巴克宣布裁員，一時間成為大家的熱門話題，與之對應的現(xiàn)實情況就是越來越多的企業(yè)正陷入發(fā)展的瓶頸和轉(zhuǎn)型的陣痛之中。于是，有人發(fā)布文章稱互聯(lián)網(wǎng)裁員大潮將起。最近3個月時間內(nèi)，貿(mào)易戰(zhàn)關(guān)稅、人民幣匯率、錢荒、物價、房價，以及用工成本如同一根不斷逼近互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟體泡沫的尖針那樣危險。從第一波沖擊的傳統(tǒng)行業(yè)，第二波是爆雷的P2P，第三波是互聯(lián)網(wǎng)公司，對于一眾尋求自保的企業(yè)主來說，裁員成了當下簡單粗暴卻也無法避免的必要手段。無論以上言論是否屬實，對于企業(yè)來說，裁員是不得已為之的下策，相比于裁員，進行人才盤點，建立長期運轉(zhuǎn)良好的組織人才造血機制更為重要！
01 人才盤點都盤些什么？
人才盤點也叫全面人才評價，是通過對組織人才的盤點，使人與組織相匹配，其內(nèi)容包括明確組織的架構(gòu)與崗位發(fā)展的變化，確定員工的能力水平，挖掘員工的潛能，進而將合適的人放在合適的崗位上。人才盤點最大的價值是打造人才競爭優(yōu)勢，推動組織的發(fā)展，讓人才來支撐組織的戰(zhàn)略發(fā)展。 盤點人崗匹配狀況在盤點這個內(nèi)容時，有一個前提，即組織中有明確的素質(zhì)模型及任職資格體系。素質(zhì)模型是指該崗位的能力要求，也稱為勝任力，是衡量某類崗位軟技能的指標，比如，管理者的領(lǐng)導力素質(zhì)模型。而任職資格體系，是指一個崗位必須具備的基本任職要求，包括但不限于學歷、年齡、職稱、工作年限、工作經(jīng)驗等，也稱為硬性指標。在做盤點的過程中，一般情況下，素質(zhì)模型是通過360度評估的方式，盤出現(xiàn)有管理者的能力現(xiàn)狀；任職資格體系，可以直接采用上級評價亦或是人力資源直接評價的方式，因為標準清晰。而盤點的關(guān)鍵點即為明確現(xiàn)有人員的能力與組織要求的匹配程度，更重要的是，找出能力差異，同時尋找有效的提升方案。
盤點現(xiàn)有人員的穩(wěn)定性
人員穩(wěn)定性的盤點，旨在了解員工的保留度。眾所周知，目前因社會的整體浮燥，造成了企業(yè)的流動率一年比一年高——而一個核心員工離職的成本將是在職人員年薪的50%以上——且離職就像瘟疫一樣，極易傳播。因此，在組織中，要提前洞察員工的離職傾向，將這些問題浮出水面，了解造成員工離職的真正原因，為組織出臺有價值的政策提供依據(jù)。當然，不僅要盤點員工的穩(wěn)定性，還要盤點影響員工穩(wěn)定性的因素，以及這些因素是否為可解決的，如果不可解決，那我們就要考慮人員的替換與補充，這樣才能做到有備無患。
盤點員工績效的好壞
盤點員工績效的好壞，其目的不僅是淘汰或者發(fā)獎金，而更關(guān)鍵的是找出影響員工績效達成的因素是什么——能力問題、個性問題、經(jīng)驗問題、態(tài)度問題等，明確了問題所在，進而有的放矢地調(diào)整策略。比如，如果是能力問題，看看是否可以讓員工參加培訓予以改善；如果是經(jīng)驗問題，是否可以通過師帶徒予以提升；如果是個性問題，是否現(xiàn)崗位不適合該員工可予以調(diào)崗；如果是態(tài)度問題，是不是可以做心理輔導等。不僅如此，績效結(jié)果還可以成為選拔優(yōu)秀員工、尋找核心骨干、確定薪酬調(diào)整方案的有效依據(jù)。
盤點員工未來發(fā)展方向
員工能否與組織一起發(fā)展，取決于員工是否在組織中有發(fā)展空間，以及組織是否讓員工清晰明了他的發(fā)展方向及路徑，同時清楚自己的優(yōu)劣勢，從而予以改善及提升。而組織文化的表現(xiàn)之一，即為哪些員工在組織中是有發(fā)展機會的，是被重視的，而盤點可以解決這些問題。如果一個組織注重員工的素質(zhì)及績效，使這些方面優(yōu)秀的員工脫穎而出，則這個組織就是高績效文化的組織；如果組織中更關(guān)注員工與領(lǐng)導的關(guān)系，則這個組織就是關(guān)系導向型組織。這些顯性行為，是與我們的人力資源政策分不開的。主動審視自己，積極調(diào)整，才能為組織健康持續(xù)發(fā)展保駕護航。
聯(lián)想的人才盤點：
聯(lián)想的人才盤點有一個高逼格的名字，叫組織機構(gòu)人力資源計劃。這個計劃其中比較有特色的有管理者的述能會、被盤點人不參與的圓桌會、VP和CEO的跨級對話、點石成金的發(fā)展反饋。通過人才盤點，以戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，將人才發(fā)展所涉及的選拔、評估、培養(yǎng)工作有機地構(gòu)造為一個閉環(huán)，不斷循環(huán)。
京東的人才盤點：
京東做人才盤點時有一句slogan：“因為珍視，所以辨識”。京東的人才盤點，最值得一提的是上線了人才盤點系統(tǒng)，構(gòu)建人才系統(tǒng)，通過標簽化人才做人才推薦，人盡其才，才盡其用。京東的人才盤點經(jīng)過不斷的迭代，整個人才盤點的過程也變得更加科學，更加嚴謹，更加流暢。被盤點出來的高潛人才在經(jīng)過一段時期的培養(yǎng)后，已然成為京東戰(zhàn)略發(fā)展的重要支柱、創(chuàng)新業(yè)務(wù)負責人、卓越業(yè)務(wù)的貢獻者。
阿里巴巴的人才盤點：
視人為人：看人性，看人的本質(zhì)，帶有溫度的。
問題導向：謹慎去判斷是人的能力問題，還是業(yè)務(wù)發(fā)展的問題。很多時候業(yè)務(wù)會變化，我們的業(yè)務(wù)已經(jīng)往那個方向走了，可是人還站在這里。
自上而下：從馬云到彭蕾親自抓，抓人的亮點，給平臺和土壤。
02 人才盤點需要如何做？
盤點并不一定需要全員盤點，而是確認范圍和做好準備，然后再做人才評估。在此，需要注意以下五點。
把握人才盤點時機
很多企業(yè)高管和業(yè)務(wù)部門，在人才盤點過程中“參與少”“支持不足”并“對盤點結(jié)果不認同”，究根結(jié)底是因為人才盤點的時機選擇不對。
人才盤點的時機
首先，企業(yè)快速發(fā)展階段、企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，業(yè)務(wù)的舉措和變化需要人才；
其次，外部招聘量過大、關(guān)鍵人才流失比較嚴重時需要對現(xiàn)有人才進行盤點；
再者，企業(yè)人才供給、分布不均衡時，都需要進行人才盤點。
HR負責人可以在企業(yè)局部尋找試點，針對那些對人才盤點有緊急重要需求的事業(yè)部或地區(qū)，通過贏得事業(yè)部和地區(qū)負責人支持開展局部人才盤點，借著局部人才盤點成果的展現(xiàn)，催化戰(zhàn)略人才盤點的成熟度，這也算做是一種“因地制宜”“隔山打?！钡慕M織智慧?？偠灾瞬疟P點是企業(yè)的“一把手”工程。什么時候是啟動的黃金時期，需相時而動。
識別戰(zhàn)略性職位
人才盤點，首先應從戰(zhàn)略崗位和戰(zhàn)略人才入手，成功后再擴展到下一個層級，逐級循序漸進推進。切莫做成全員運動式人才盤點。所有的職位都有其價值，但是不是所有的職位都具有戰(zhàn)略價值。所謂戰(zhàn)略人才就是決定公司戰(zhàn)略活動成敗的人才。在《重新定義人才》一書中，作者提出“將A級員工配置在A類職位（戰(zhàn)略性職位）上，為A類客戶服務(wù)，最終是增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，為企業(yè)創(chuàng)造更多價值?！钡牟町惢瞬殴芾聿呗浴τ谌绾巫R別戰(zhàn)略性崗位，作者提出了具體的流程：
第一步：澄清企業(yè)戰(zhàn)略
美國學者特里西和威爾斯瑪提出了三種企業(yè)戰(zhàn)略選擇，卓越運營（operational excellence）、產(chǎn)品領(lǐng)先（pruduct leadership）和親近客戶（customer intimacy），企業(yè)可以通過內(nèi)部戰(zhàn)略研討會和外部戰(zhàn)略咨詢來確定自己的企業(yè)戰(zhàn)略。
第二步：界定戰(zhàn)略能力
1.列出可能的戰(zhàn)略能力；
2.審視戰(zhàn)略能力的評估標準；
3.評估每項戰(zhàn)略能力對價值創(chuàng)造在現(xiàn)在及未來的影響；
4.確定3-5項戰(zhàn)略能力。
第三步：識別戰(zhàn)略性崗位
1.列出每項戰(zhàn)略能力內(nèi)的所有崗位；
2.評估每個職位在現(xiàn)在及未來對客戶價值創(chuàng)造的影響，并初步確認戰(zhàn)略性崗位；
3.明確這些戰(zhàn)略性職位的績效變動性（高水平績效和低水平績效之間差異大小）；
4.最終確認戰(zhàn)略性崗位；
5.檢查其他職位（不在戰(zhàn)略能力之內(nèi)，但有影響客戶價值創(chuàng)造的潛能）。
共識人才標準
在確認了人才盤點的對象的同時，還要確認人才的結(jié)構(gòu)、數(shù)量和質(zhì)量。本次我們重點談人才標準的建立和共識。
確定人才標準，通常的方法有三種：建立自己公司的素質(zhì)模型；對標行業(yè)或全球企業(yè)人才標準；利用咨詢公司成熟的能力模型。
從理論上來講，“建立自己企業(yè)素質(zhì)模型”是建立人才標準的最完美路徑。
搭建能力模型，可以從企業(yè)戰(zhàn)略地圖推導出人才標準，同時也是公司上下對核心人員能力達成共識的重要過程。對標行業(yè)和全球標準，特別是主要競爭對手的人才標準，是一種簡單粗暴的方法，也是快速成長的企業(yè)常用方法。利用外部咨詢公司的成熟的能力模型和常模，來確定或者微調(diào)成為自己企業(yè)的人才標準，也是一種簡單有效的方法。外部咨詢公司的能力模型經(jīng)過嚴謹?shù)膶W術(shù)研究過程，并經(jīng)過全球各大企業(yè)的錘煉打磨，具有一定的參考意義。總而言之，建立人才標準的三種方法，各有利弊，人力資源負責人要根據(jù)企業(yè)實際情況綜合決定。在確定人才標準和方法時，必須讓企業(yè)高層和業(yè)務(wù)部門充分參與，不可大包大攬，獨斷專行。
選擇人才盤點工具
在建立了人才標準后，我們需要對特定人群進行能力現(xiàn)狀的盤點。常見的盤點方法有以下7種：
歷史工作績效；360度能力評估;行為事例面談;性格測試;能力測試；測評/發(fā)展中心； 述職述能會等。
這些盤點都從各個緯度考察被盤點對象，利用歷史數(shù)據(jù)、工作伙伴反饋、專家意見、內(nèi)在心理深度剖析、多任務(wù)管理場景考察等測評緯度，全面呈現(xiàn)和預測人才的能力和潛力。從理論上來講，測評手段和緯度越多，各種數(shù)據(jù)相互交叉印證，信度和效度就更高。從現(xiàn)實操作和經(jīng)濟考量，要窮盡全部測評工具和手段，既無必要，亦無可能。
善用人才盤點結(jié)果
利用一系列人才盤點工具，企業(yè)往往通過人才盤點會最終確認人才盤點結(jié)果。非常遺憾的是，很多企業(yè)轟轟烈烈的做完人才盤點，結(jié)果的應用去最終不了了之。究其原因是企業(yè)管理層和HR不知道如何應用，亦或是對盤點結(jié)果不那么篤定，下不了狠心。同時，人才盤點不是一次性管理事件，而是年度性的持續(xù)閉環(huán)管理過程。通過每次人才盤點后針對性發(fā)展和處置計劃，讓員工的能力得到持續(xù)性發(fā)展，并在績效表現(xiàn)跨時空的驗證。每年人才盤點后，可以對員工盤點結(jié)果進行校對，也有利于提高人力資源專業(yè)性和公司領(lǐng)導決策準確性。
03 數(shù)字化人才盤點的趨勢
人才盤點是驅(qū)動整個人才梯隊、人才池和人才發(fā)展的重要引擎，價值大，但是運行難。主要是由于以往的線下盤點存在以下問題：
信息散落各地，數(shù)據(jù)很難有效整合；做整體校準和拉通評價時，難以靈活進行對比分析，并快速生成結(jié)果；盤點結(jié)果輸出時，需要大量手工操作，才能形成表格，不夠直觀；業(yè)務(wù)間的連貫性不佳。
而如果換成線上盤點的話，就可以有效解決以上問題，系統(tǒng)內(nèi)的所有數(shù)據(jù)信息可以快速整合；校準過程可以在線拖拽，直接操作；盤點結(jié)果可以通過直觀的一頁紙報告呈現(xiàn)；并可根據(jù)盤點結(jié)果來針對性地建人才池，設(shè)定出入池的標準，通過測量手段做對比，行成與業(yè)務(wù)工作的聯(lián)動。
繼任計劃or人才池
繼任是一個風險管理的概念，并不適合所有的崗位，耗時耗力且過程敏感。對于絕大多數(shù)的崗位，做人才池就挺好，只有對于特別關(guān)鍵的崗位，才推薦做繼任計劃。繼任計劃的要有準備度的概念，很多企業(yè)會有把人才盤點和繼任結(jié)合在一起做，會有人和崗的對應關(guān)系，而員工希望能夠得到針對性的發(fā)展及明確的上升通道。因此，在人才盤點時要盤出優(yōu)劣勢、長短板。
盤點后持續(xù)跟進
在做人才發(fā)展時，我們可以針對人才池推送一群人的共性的發(fā)展計劃，同時對員工盤點出的真正短板和待發(fā)展的地方，也要有針對性的推送發(fā)展計劃。針對每一個發(fā)展計劃，可以制定一系列的任務(wù)，并指定一位對他進行一對一指導的導師，員工每項任務(wù)完成后，導師要對其進行及時評價，并根據(jù)規(guī)定周期進行整體評價，確認是否達到發(fā)展目標。全程數(shù)據(jù)沉淀，更好進行人才決策
全程數(shù)據(jù)沉淀，更好進行人才決策
做完盤點、梯隊和發(fā)展后，你會發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)資產(chǎn)沉淀自然而然地在過程中就發(fā)生了，所有數(shù)據(jù)形成了系統(tǒng)中真實的圖表。比如在完成了人才盤點和人才池建設(shè)后，我們可以清晰了解各職位的人才儲備和健康程度。完成這種積累的前提必須有準確的數(shù)據(jù)輸入。通過體系化的業(yè)務(wù)流程，就能夠產(chǎn)生真實可靠的數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)的層層穿透，到具體的人所在的區(qū)域，目前情況跟他的檔案，才能真實實現(xiàn)老板所需，找到合適人才。很多企業(yè)都想知道高危險的職位有哪些，通過盤點我們可以迅速找到，方法是，通過盤點找到高離職風險人員與籌備人員比例，發(fā)現(xiàn)儲備嚴重不足的崗位，后續(xù)做重點關(guān)注和培養(yǎng)。關(guān)于數(shù)據(jù)的應用，HR可以針對老板關(guān)注的特定主題，把數(shù)據(jù)按不同視角進行分析，組成一張儀表盤，包含老板特別關(guān)注的高潛人才、人才梯隊、重點人才以及人才池的整體飽和度、各階段的情況以及人才分布，老板可以通過手機、微信查看，并可進行穿透、過濾、篩選。人才盤點是要盤清所有人才的情況，做人才梯隊和人才后備，它的本質(zhì)是為企業(yè)未來發(fā)展做人才的蓄力，之后通過培養(yǎng)和發(fā)展幫助企業(yè)的人員加速成長，最后幫助員工和企業(yè)騰飛。
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