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如何通過項目培養(yǎng)，讓員工的個人發(fā)展與組織需求統(tǒng)一。在培訓(xùn)項目設(shè)計過程中，一般會過多強調(diào)學習收益的業(yè)務(wù)價值或收益，而對員工個人收益與學習本身、個人收益與業(yè)務(wù)收益之間的鏈接則不夠重視。那么，在設(shè)計培訓(xùn)項目時，要如何鏈接員工的個人收益，激發(fā)員工的內(nèi)生動力呢？

“培訓(xùn)時激動，培訓(xùn)后一動不動”是很多培訓(xùn)管理者內(nèi)心的隱痛，也常常是業(yè)務(wù)部門詬病培訓(xùn)部門的關(guān)鍵點。為了促進培訓(xùn)效果的落地轉(zhuǎn)化，大家也做了大量的工作，比如設(shè)計學習體驗感、游戲化運營項目、跟進落地過程等等，但結(jié)果往往可能并不那么如意。這反應(yīng)在，學員現(xiàn)場的培訓(xùn)滿意度可能并不低，但是訓(xùn)后一段時期的行為跟進或是單獨反饋就會發(fā)現(xiàn)，學員本身的行為改變并不明顯。為什么會這樣呢？

除了培訓(xùn)項目本身的運營設(shè)計、培訓(xùn)課程體系搭建和內(nèi)容的開發(fā)之外，我們發(fā)現(xiàn)，還有一個常常被忽視的原因：參訓(xùn)員工自我提升的內(nèi)生動力不足。企業(yè)往往需要通過人才能力的提升和發(fā)展，來促進自身戰(zhàn)略和業(yè)績的實現(xiàn)，培訓(xùn)項目本身是為了發(fā)展人才。然而，在培訓(xùn)項目設(shè)計過程中，學習收益通常會過多地強調(diào)業(yè)務(wù)價值或收益，而對員工個人收益與學習本身、個人收益與業(yè)務(wù)收益之間的鏈接則不夠重視。這就導(dǎo)致員工和管理者往往將培訓(xùn)解讀為一種企業(yè)為了實現(xiàn)績效的手段，而非員工自我提升和發(fā)展的途徑，因而參訓(xùn)員工缺乏自我改變和提升的內(nèi)生動力。那么，在設(shè)計培訓(xùn)項目時，要如何鏈接員工的個人收益，激發(fā)員工的內(nèi)生動力呢？結(jié)合我們過往的項目經(jīng)驗，要在培訓(xùn)前、中、后的各個階段，設(shè)計相應(yīng)的環(huán)節(jié)，來促使學員理解和領(lǐng)悟到本次培訓(xùn)對個人發(fā)展的價值?？梢詮囊韵氯矫嫒胧郑?/p>

一、培訓(xùn)前設(shè)計解讀培訓(xùn)目標及意義激發(fā)動力

培訓(xùn)開始前，除了業(yè)務(wù)收益和培訓(xùn)目標的界定之外，還需要從學員個人職業(yè)發(fā)展的角度來梳理本次培訓(xùn)的意義，并在培訓(xùn)中傳導(dǎo)，使學員清晰地認識到所學內(nèi)容對個人發(fā)展的價值。也就是說，在制定和宣導(dǎo)培訓(xùn)目標時，除了告訴員工他能夠?qū)W會什么技能，更應(yīng)該告訴員工這項技能對他個人發(fā)展的價值。對培訓(xùn)目標及其意義的解讀，不僅僅只在培訓(xùn)前宣傳，在培訓(xùn)中也需要有相應(yīng)的設(shè)計。比如，做后備干部能力提升的培訓(xùn)時，除了告知學員通過課程的學習能夠獲得哪些能力的提升，更建議先梳理后備干部的勝任力模型，（通常在后備干部入庫時，就有此模型和標準），在培訓(xùn)過程中結(jié)合課程或環(huán)節(jié)設(shè)置進行詳細的解讀和傳導(dǎo)。這就使得后備干部能夠清晰地鏈接到自身的成長與此次培訓(xùn)的關(guān)系，激發(fā)其自主學習和訓(xùn)后實踐及提升的動力。

二、在培訓(xùn)中設(shè)置反思和反饋環(huán)節(jié) 啟發(fā)思考

學習是一面鏡子，能夠照見我們自身的不足。古語云：“學而不思則罔，思而不學則殆”，好的培養(yǎng)項目，一定要給學員的反思和領(lǐng)悟留出空間。在培訓(xùn)課程內(nèi)容開發(fā)中，講師和培訓(xùn)管理者往往希望給學員盡可能多的呈現(xiàn)“干貨”和內(nèi)容，而忽視對課程的反思和領(lǐng)悟環(huán)節(jié)。所造成的結(jié)果，往往是學員好像學到了很多東西，但是都缺乏深度的認知加工過程，伴隨著記憶遺忘曲線的強大功效，所學內(nèi)容又一起“返還給老師”了。所以，在設(shè)計學習項目時，要在培訓(xùn)過程中規(guī)劃和安排出“反思”的環(huán)節(jié)，讓學員更清晰的認識到自己的不足和差距。

那么，反思和領(lǐng)悟環(huán)節(jié)應(yīng)該如何設(shè)置呢？總結(jié)起來可以從兩點考慮：一是課程設(shè)計過程中要適當“留白”，好的課程設(shè)計，是需要培訓(xùn)師和學員“共創(chuàng)”的，培訓(xùn)師用各種學習活動將學習內(nèi)容串聯(lián)起來，知識點來源于學員的探索和創(chuàng)造，而培訓(xùn)師在背后引導(dǎo)和掌控全局；二是設(shè)置自省和反饋環(huán)節(jié)，激發(fā)學員的思考，這里可以有豐富的形式，比如布置課后的思考作業(yè)、安排導(dǎo)師點評或是同伴反饋的環(huán)節(jié)，等等。比如，在設(shè)計后備干部培養(yǎng)項目的時候，我們常常會在培訓(xùn)過程中嵌入能力測評的環(huán)節(jié)，并對后備干部進行一對一的反饋，協(xié)助其明晰自己的優(yōu)劣勢，并做好自己的職業(yè)規(guī)劃。

三、培訓(xùn)后的落地轉(zhuǎn)化 強調(diào)刻意練習和分享

培訓(xùn)組織者常常犯的錯誤是，想當然的將所有員工都當作“天才”，一學就會，還能舉一反三。而事實上，從“知道”到“做到”，中間隔了無數(shù)次的刻意練習。因而，在訓(xùn)后的落地轉(zhuǎn)化環(huán)節(jié)，要設(shè)計實踐落地計劃，且在計劃中要涵蓋對培訓(xùn)中學習到技能的練習。比如，可以設(shè)計“練習+分享”的學習生態(tài)圈模式，來促進學員的計劃落地。一方面，設(shè)置一些技能反復(fù)訓(xùn)練的場景，要求學員反復(fù)進行練習，比如學員學習了FAB營銷話術(shù)的技巧，在培訓(xùn)結(jié)束后設(shè)計一系列的運用場景要求學員定期進行練習，并進行相互間進行反饋和點評。另一方面，要設(shè)置分享和共享的模式，個人的資源和精力是有限的，更高效的學習模式是要學會鏈接資源，獲取他人的成功經(jīng)驗并相互交換，因而在訓(xùn)后落地轉(zhuǎn)化環(huán)節(jié)，可以定期安排學員間進行優(yōu)秀實踐經(jīng)驗的分享，相互學習和答疑解惑。戴維·尤里奇時常提醒人力資源部門不應(yīng)該只再關(guān)注HR活動本身，不應(yīng)該關(guān)注我們做了什么，而應(yīng)該關(guān)注產(chǎn)出是什么，創(chuàng)造了什么價值？企業(yè)真正需要的不是培訓(xùn)本身，而是需要符合企業(yè)發(fā)展的人才，需要通過人才發(fā)展推動組織發(fā)展，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。對于培訓(xùn)部門來說，培訓(xùn)本身只是手段，如何通過培訓(xùn)發(fā)展人才，才是培訓(xùn)部門應(yīng)該著力和思考的關(guān)鍵問題。