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來源：世界經(jīng)理人 閱讀量：1655次
“如今優(yōu)秀的管理人才供不應(yīng)求，迅速培養(yǎng)新的管理領(lǐng)袖已經(jīng)成了各企業(yè)最重要的問題?！惫静粩嗤瞥鲂碌臉I(yè)務(wù)線，難以短期配備合適的管理人才？來看看優(yōu)衣庫怎樣“快而穩(wěn)”高效率培養(yǎng)企業(yè)管理人才的。
在20世紀(jì)90年代，日本經(jīng)濟(jì)開始進(jìn)入低增長時(shí)代，企業(yè)突然需要開發(fā)新市場、深耕全球市場，并對業(yè)務(wù)進(jìn)行重組。也因此，企業(yè)需要大量的管理人才。然而，日本公司奉行的組織氛圍和價(jià)值觀過于僵化，提拔員工講究論資排輩，使年輕人得不到機(jī)會。盡管如此，許多日本公司目前并不知道如何打破這種局面。而優(yōu)衣庫（控股公司為日本迅銷株式會社）深知這些問題，他們選擇有意識地采取應(yīng)對措施，并堅(jiān)定地執(zhí)行“對管理領(lǐng)袖的短期和大規(guī)模培養(yǎng)”計(jì)劃。
創(chuàng)立于1984年的優(yōu)衣庫在其創(chuàng)始人兼CEO柳井正的強(qiáng)有力領(lǐng)導(dǎo)下，僅用32年的時(shí)間就成為了年收入達(dá)到1.8萬億日元的大型企業(yè)。該公司已經(jīng)將2020年的年收入目標(biāo)定在了3萬億日元。為了達(dá)到這個(gè)更高的目標(biāo)，公司必須增加門店數(shù)量，同時(shí)推出新的業(yè)務(wù)線。因此，柳井正認(rèn)為，管理層的當(dāng)務(wù)之急是以前所未有的速度迅速培養(yǎng)管理人才。
管理人才培養(yǎng)的6條準(zhǔn)則
優(yōu)衣庫要如何在這么短的時(shí)間內(nèi)培養(yǎng)出這么多年輕的管理者呢？這個(gè)問題的核心答案可以用優(yōu)衣庫管理人才培養(yǎng)的6條準(zhǔn)則來解釋。其中就包含迅銷管理及創(chuàng)新中心（FRMIC）的做法。該中心設(shè)立于2010年，以加速人力資源的培養(yǎng)為目標(biāo)。
1. 清晰地定義“管理人員”。
首先，清晰地定義目標(biāo)是很重要的。在優(yōu)衣庫，這種設(shè)定目標(biāo)的過程會記錄在文件上。2012年，柳井正根據(jù)自己與國內(nèi)外高管和各年齡層的領(lǐng)導(dǎo)者的對話，寫出了“經(jīng)營者養(yǎng)成筆記”，被奉為管理人員培養(yǎng)的圣經(jīng)。柳井正的其中一條原則是這樣說的：“管理人員是取得良好結(jié)果的人，而管理的定義就是執(zhí)行?！边@個(gè)定義在企業(yè)內(nèi)被反復(fù)強(qiáng)調(diào)，從新人的入職培訓(xùn)到覆蓋各個(gè)職級的日常培訓(xùn)，以及每個(gè)員工的日常會議與訪談中。這條原則著重強(qiáng)調(diào)管理人員應(yīng)當(dāng)像企業(yè)創(chuàng)始人一樣思考，并把一切可能做到和應(yīng)該做到的事項(xiàng)付諸實(shí)踐。
這些為優(yōu)衣庫所遵循的信條在2015年以《經(jīng)營者養(yǎng)成筆記》為名公開出版。柳井正希望每個(gè)員工都能記錄下個(gè)人的想法以及在日?！爸v習(xí)會”中得到的經(jīng)驗(yàn)（講習(xí)會是優(yōu)衣庫內(nèi)部對員工討論的叫法），寫出自己獨(dú)一無二的管理者成長筆記。
2. 鼓勵(lì)員工以成為管理者為目標(biāo)，培育使命感。
優(yōu)衣庫要求每個(gè)新員工都能成為管理者，其基礎(chǔ)是名為“全體經(jīng)營”（由所有員工進(jìn)行管理）的管理政策，即從CEO到店員的所有人都應(yīng)該是管理人員，都應(yīng)該在工作中具備管理人員的思維。為了讓所有人都形成這種思維方式，優(yōu)衣庫以講習(xí)會的形式鼓勵(lì)員工思考要在自己職業(yè)生涯的每個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，于公司內(nèi)達(dá)成什么目標(biāo)，同時(shí)激發(fā)他們的渴望，以竭盡全力在優(yōu)衣庫做出一番成就——這也進(jìn)一步深化了“時(shí)刻準(zhǔn)備成為管理人員”的理念。
優(yōu)衣庫鼓勵(lì)員工思考需要哪些必備技能、知識和經(jīng)驗(yàn)，才能將其目標(biāo)化為現(xiàn)實(shí)，鼓勵(lì)他們與上級討論這些技能，并制定職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。此后，公司每年會進(jìn)行兩次評估，對每位員工在中期和長期職業(yè)計(jì)劃的目標(biāo)上取得的進(jìn)展進(jìn)行核查與評價(jià)。
3. 有意識地選擇年輕員工，通過經(jīng)驗(yàn)的積累來培養(yǎng)他們。
柳井正信奉“人的能力在25歲時(shí)達(dá)到巔峰”這一理論，認(rèn)為到25歲時(shí)，不管以什么為目標(biāo)，人們都具備足夠的體力和智力去獲取成就以實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)。優(yōu)衣庫在人才選拔時(shí)機(jī)上采納了西方的體系，但卻加入了自己的特色，即由柳井正親自挑選年輕的潛在管理者候選人，給予他們挑戰(zhàn)。為了在短時(shí)間內(nèi)培養(yǎng)大量管理人才，優(yōu)衣庫必須有針對性地在全球各地選擇分公司，以確保在全球每個(gè)區(qū)域都能有效地招聘、甄選和培養(yǎng)高潛質(zhì)的人力資源。出于這一目的，優(yōu)衣庫于2014年在迅銷管理及創(chuàng)新中心之下啟動了未來全球領(lǐng)導(dǎo)者項(xiàng)目（FGL）和未來計(jì)劃（MIRAI）。FGL項(xiàng)目會對經(jīng)理級別的人員（通常為30多歲）進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們在三年內(nèi)發(fā)展成為企業(yè)管理層（運(yùn)營官或高級經(jīng)理級別）。整個(gè)株式會社在全球范圍內(nèi)的每個(gè)業(yè)務(wù)部門的管理層會選擇60個(gè)左右的潛在候選人，其中半數(shù)為女性，三分之一為日本人。
MIRAI項(xiàng)目的目標(biāo)則是尋找、挑選和培養(yǎng)未來有潛質(zhì)成為優(yōu)衣庫領(lǐng)導(dǎo)者的年輕員工，他們大部分在20多歲左右。由于管理層往往不能對這個(gè)年齡段的候選人的能力和潛質(zhì)作出準(zhǔn)確的判斷，所以世界各地的年輕員工都可以參與。管理層會選出約60人，并且與FGL項(xiàng)目一樣，MIRAI項(xiàng)目選出的候選人中有一半是女性，三分之一是日本人。
4. 鼓勵(lì)人們接受挑戰(zhàn)，讓曾經(jīng)失敗的人擁有再次嘗試的機(jī)會。
優(yōu)衣庫重視挑戰(zhàn)。在公司里，人們認(rèn)為挑戰(zhàn)是創(chuàng)新所必需的，“不變革，毋寧死”的口號也廣為流傳。即使某人挑戰(zhàn)失敗，只要他/她不斷努力，也會獲得再一次挑戰(zhàn)的機(jī)會。事實(shí)上，管理層的大多數(shù)成員都遭遇過失敗。他們從自己的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)中學(xué)習(xí)，不斷努力，最終獲得了成功。
例如，迅銷的高管之一柚木治曾在蔬菜業(yè)務(wù)（FR Foods）上栽過跟頭，這個(gè)方案由他提出，他本人還擔(dān)任了那家子公司的CEO。FR Foods在2004年宣告破產(chǎn)，彼時(shí)公司赤字已達(dá)26億日元，而這距離公司成立僅僅兩年。為了對這一局面負(fù)責(zé)，柚木治面見柳井正并遞上辭呈。但柳井正拒絕了，并告訴柚木治“等你把損失賺回來再辭職”。2008年，柚木治得到成為迅銷旗下子公司GU副總裁的機(jī)會，而他如今已成為了該公司的執(zhí)行總裁。在他手下，GU得以成功發(fā)展，現(xiàn)在每年利潤達(dá)到200億日元。
最近，賓夕法尼亞大學(xué)副教授安格拉?杜克沃特（Angela Duckworth）推崇的“grit”（堅(jiān)毅）概念引起了許多人的關(guān)注。她堅(jiān)稱，要取得杰出成就，堅(jiān)毅的品質(zhì)比才能更重要。而優(yōu)衣庫的文化正是鼓勵(lì)員工培養(yǎng)堅(jiān)毅的品質(zhì)。柳井正在其著作《一勝九敗》中也提到過自己反復(fù)失敗、振作和成功的事例。事實(shí)上，柳井正百折不撓的精神正是構(gòu)成優(yōu)衣庫基本價(jià)值體系的重要部分。
5. 由業(yè)務(wù)主管、人力資源（HR）和人才開發(fā)部門共同進(jìn)行人才管理。
迅銷管理及創(chuàng)新中心才剛剛成立兩年時(shí)，只有3位成員。在那之后，通過與“優(yōu)衣庫大學(xué)”（優(yōu)衣庫為驅(qū)動全球各地區(qū)增長而開展的系統(tǒng)化培訓(xùn)門店管理人才的部門）的聯(lián)動，該中心從全球各地吸引了逾100人加入。
然而，這種快速擴(kuò)張也帶來了兩個(gè)問題。
其中之一似乎是教育培訓(xùn)者最容易面臨的問題：即只注重開發(fā)優(yōu)質(zhì)的課程，卻忽略了該課程在幫助提高店鋪經(jīng)營業(yè)績方面的實(shí)用性及影響力。盡管該中心的許多成員都有在門店工作的經(jīng)驗(yàn)，這一問題仍時(shí)有發(fā)生。為了規(guī)避這一問題，迅銷管理及創(chuàng)新中心及其全球各地的成員制定了強(qiáng)調(diào)“教育即實(shí)用性”的教育培訓(xùn)政策。該中心的成員通過頻繁的門店考察，基于自己的實(shí)際門店經(jīng)驗(yàn)來開發(fā)實(shí)用的培訓(xùn)課程。另一個(gè)問題是管理層成員與HR部門之間缺乏協(xié)作。對此迅銷管理及創(chuàng)新中心開發(fā)了一整套讓管理層與HR部門共同參與的全球人才管理體系，該體系中包括FGL項(xiàng)目、MIRAI項(xiàng)目，以及致力于培養(yǎng)各業(yè)務(wù)部門未來管理者的管理人才儲備計(jì)劃。由于管理團(tuán)隊(duì)和HR部門的共同參與，這個(gè)人才培養(yǎng)體系得以加速推行，缺乏協(xié)作的問題得到了解決。
6. 充分利用柳井正開發(fā)人才的承諾和熱情。
柳井正將30%的工作時(shí)間用于人才開發(fā)活動，包括出席每6個(gè)月一次的，有來自世界各地的5000名人才參加的優(yōu)衣庫全球大會、與員工直接會談、關(guān)于《經(jīng)營者養(yǎng)成筆記》或關(guān)于優(yōu)衣庫價(jià)值理念的討論會，以及FGL/MIRAI項(xiàng)目。在2013年的一次與員工的直接會談之后，柳井正開始了“與30名店長直接對話”的活動，并在一年內(nèi)進(jìn)行了30次，與全日本所有門店的900位店長都進(jìn)行了當(dāng)面交談。柳井正提到，與員工的直接對話并不意在向員工說教，而是想利用這樣的機(jī)會傾聽每一位店長的意見。他們交談的話題不僅包括工作，也包括家庭和其他個(gè)人問題。柳井正努力拉近彼此的距離，并積極向員工提供好的建議，這往往能極大地觸動員工。盡管與所有店長的直接會談要花大量時(shí)間，但柳井正現(xiàn)在已經(jīng)開始了第二輪會談。在他開始這樣的談話之后，優(yōu)衣庫的留任率直線上升。
重構(gòu)人才開發(fā)體系
人們常問：“是否可以把優(yōu)衣庫的做法應(yīng)用到其他公司？”答案是肯定的。優(yōu)衣庫關(guān)于管理人才培養(yǎng)的六條準(zhǔn)則是通用的，可以被其他公司所借鑒。
以下是一些幫助企業(yè)成功引入優(yōu)衣庫人才培養(yǎng)之道的建議。
對你公司的管理人員加以定義，并將你的栽培政策廣為宣傳。詳細(xì)描繪理想的管理人員的形象是第一步。然后，管理層應(yīng)當(dāng)對內(nèi)和對外清楚的傳達(dá)這種理念，旨在證明管理層不會逃避問題，一定會解決這個(gè)問題。正如前文提到的，“使命感”應(yīng)當(dāng)是管理人員的核心資質(zhì)。作為領(lǐng)導(dǎo)者，他們應(yīng)當(dāng)深入了解其公司的價(jià)值觀并對實(shí)現(xiàn)這一價(jià)值觀抱有強(qiáng)烈的使命感。
指派合適的人選對HR進(jìn)行改革。為了改變?nèi)瞬排囵B(yǎng)體系，并以管理人員的栽培為目標(biāo)，HR的改革勢在必行。有的HR專業(yè)人士經(jīng)驗(yàn)豐富，擅長粉飾自己的工作，制定出來的計(jì)劃看似不錯(cuò)卻沒什么效果，公司管理層經(jīng)常錯(cuò)把改革項(xiàng)目分配給他們。要避開這類陷阱，從HR部門甚至是整個(gè)公司以外引入改革領(lǐng)導(dǎo)者是個(gè)很有效的辦法。
在指定了改革領(lǐng)導(dǎo)者之后，管理團(tuán)隊(duì)需要定期考察HR的工作任務(wù)是否符合管理層的要求，HR部門的員工是否有能力實(shí)施改革，以及他們是否有足夠的熱情來激勵(lì)業(yè)務(wù)部門的員工積極參與改革，并且制定并部署計(jì)劃以迅速實(shí)現(xiàn)那些改革。對于日本公司來說，兵貴神速。在部署時(shí)找到的任何問題都可以在改革進(jìn)程中解決。
舍棄年功序列制，挑選出符合資質(zhì)的年輕員工，并制定計(jì)劃來保證所有員工具有較高的積極性。對日本公司來說，重要的是讓員工放下對年功序列制的執(zhí)念。過去，日本公司會暗中考察每個(gè)“級別”里能力最強(qiáng)的人選，讓他們經(jīng)由一定的職業(yè)路徑，最終進(jìn)入管理層。然而，這種傳統(tǒng)方式難以培養(yǎng)出能在當(dāng)下和未來都勝任的管理人員。公司需要傳遞出這樣一個(gè)信息，誠然進(jìn)入公司管理層是一條值得人們努力的職業(yè)路徑，但公司提供的其他職業(yè)選擇也同樣是有意義的。提供多種有價(jià)值的職業(yè)機(jī)會關(guān)乎公司的多樣性，日本公司需要好好利用這一點(diǎn)。
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