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某外企挖來一位高管出任中國區(qū)總經(jīng)理。他接手時，前任留下的高管班子已經(jīng)走得七零八落，他花了六七個月時間，搭起了新的班子。然而班子成員彼此不熟悉，專業(yè)背景也不同，又負(fù)責(zé)不同的工作，都埋頭于自己的KPI。
新班子里的每個人都在各自領(lǐng)域擁有豐富經(jīng)驗，也很有熱情想做些事，但是目前他們只是在一起工作，沒有形成一個真正的團(tuán)隊，就像五個手指沒有能夠攥成拳頭。下屬們也沒覺得有這么一個“核心班子”存在，老板們只是八仙過海，各顯神通。
一、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的有效性
領(lǐng)導(dǎo)力對業(yè)務(wù)成敗的決定性影響大家已有共識，然而，與其說這個影響來自CEO或者總經(jīng)理，不如說是來自他領(lǐng)導(dǎo)的高管團(tuán)隊。
為什么要研究領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的有效性？
1.現(xiàn)代企業(yè)管理紛繁復(fù)雜，幾乎不可能由一個個人英雄來帶領(lǐng)整個組織實現(xiàn)目標(biāo)，強(qiáng)有力的核心團(tuán)隊（通常有十幾位）才是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵——是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，不是領(lǐng)導(dǎo)者個人！
2. 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊整體能力的作用，遠(yuǎn)勝于個人的作用。
3. 現(xiàn)實中，企業(yè)高管變動頻繁，特別是核心高管的變動，往往會改變核心班子的整體態(tài)勢。調(diào)研顯示，美國前100名上市公司的CEO平均任職年限不到3年。重新建設(shè)核心領(lǐng)導(dǎo)班子是常態(tài)。
4. 在并購型、創(chuàng)業(yè)型等高度動態(tài)的組織中，領(lǐng)導(dǎo)班子的持續(xù)性建設(shè)更是重中之重。
領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊是一種特殊的團(tuán)隊，除了相互依賴完成共同的目標(biāo)以外，還具有領(lǐng)導(dǎo)力的特征，他們需要帶領(lǐng)團(tuán)隊以外的追隨者完成組織賦予的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊通常由一位高管和他的核心下屬組成，管理某個區(qū)域、業(yè)務(wù)單元或職能部門。
領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的“領(lǐng)導(dǎo)力”特點，在于激勵團(tuán)隊的追隨者共同超越自我，達(dá)成更高的組織目標(biāo)。這正是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊本身的“共同目的”。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊扮演著共同帶領(lǐng)追隨者完成共同目標(biāo)的角色。
每個團(tuán)隊成員戴著兩頂帽子，一個是自身的職能、專業(yè)負(fù)責(zé)人的角色，另一個是和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊其他人共同管理整個組織的角色。后者往往被錯誤地忽視、弱化。幫助企業(yè)提升其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的有效性，正是在提升這個被弱化的角色。
二、讓領(lǐng)導(dǎo)班子變成真正的團(tuán)隊
我們認(rèn)為，有7個要素影響著領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的有效性。
1. 構(gòu)成：團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)，成員邊界，數(shù)量明確，能力互補。
2. 價值觀：定義、磨合、形成共同的價值觀，并踐行之。以價值觀影響追隨者。
3. 目的：明確、整合、形成共同目的，管理共同目標(biāo)與個體目標(biāo)的平衡。
4. 信任：真我、互信，強(qiáng)化互相依賴的紐帶，建立親密的合作關(guān)系。
5. 運作：團(tuán)隊內(nèi)部的運作效率，包括如何分配資源、溝通信息、協(xié)作、解決沖突，以及決策機(jī)制。
6. 影響力：對領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊外部上下左右360度的影響力。
7. 演進(jìn)：領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊與時俱進(jìn)，在自身數(shù)量和質(zhì)量上的新陳代謝。
領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊往往各有特點，這是因為處于團(tuán)隊生命周期的不同階段、團(tuán)隊所在企業(yè)的性質(zhì)等都會給領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊帶來差異性。
身處當(dāng)前在變革中發(fā)展的大環(huán)境下，許多領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊普遍處在團(tuán)隊初步到位、仍需不斷磨合的階段，比如有新的核心成員加入，企業(yè)需要變革重組，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊剛剛組建等。
因此，對于這些領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊來說，要提升團(tuán)隊有效性，關(guān)鍵是要在價值觀、共同目的、互信、化解沖突等方面下功夫。正是這些要素，會讓領(lǐng)導(dǎo)班子“擰成一股繩”。互信、價值觀、共同目的是團(tuán)隊的黏合劑。而鼓勵開誠布公的溝通，鼓勵建設(shè)性沖突，并妥善解決沖突，是逐步磨合出一個戰(zhàn)斗集體的必由之路。
對于上述這些要素，該怎樣引導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊展開研討，并讓團(tuán)隊成員在引導(dǎo)下找到自己的行動方案呢？
1、 尋求共同的價值觀
價值觀的“高大上”特點往往帶來難于落地的挑戰(zhàn)。因此，問自己這些價值觀“與我何干”遠(yuǎn)比把句子寫在墻上重要。
領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊內(nèi)部可以就下面一些內(nèi)容展開討論、分享和行動：我們是否了解彼此的價值觀？它們的共同點是什么？我們的共同價值觀如何對標(biāo)企業(yè)價值觀？作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們?nèi)绾闻c員工溝通、踐行相同價值觀，創(chuàng)造價值觀的共鳴？
2、 明確共同目的
正是為了共同的目的，團(tuán)隊成員才走到一起。沒有這個共同目的，就無法形成團(tuán)隊。而領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的共同目的，就是如何一起把組織帶向共同目標(biāo)。
這需要領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊思考：我們領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的共同目標(biāo)是否清晰？我們的目標(biāo)和整個組織目標(biāo)的關(guān)聯(lián)度如何？我們?nèi)绾螐?qiáng)化這個目標(biāo)的“共同性”，而非只是分解目標(biāo)，鼓勵各干各的？我們?nèi)绾我黄鹨阅繕?biāo)來引領(lǐng)他人？
3、 建立團(tuán)隊成員之間的互信
互信是團(tuán)隊得以有效運作的基石。而高管成員之間的互信往往比基層員工之間的互信更難建立，往往帶有公司政治的色彩；同時，高管成員之間互信的缺失，帶來的打擊是毀滅性的。
提升互信需要從團(tuán)隊成員自身做起：我是否鼓勵開誠布公，還是喜好奉承拍馬、陽奉陰違、心口不一？團(tuán)隊成員是否關(guān)心同伴，還是各管各的“自留地”？成員個人利益與共同利益之間如何平衡？成員之間是否值得信賴，在需要的時候愿意伸出援手？成員之間是公事公辦，還是逐漸建立親密、溫暖的人際關(guān)系？
4、 有效管理沖突
團(tuán)隊形成過程中的沖突是不可避免，也有其正面的作用，并非像有些人主張的那樣，應(yīng)該刻意掩蓋或者極力避免。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊成員往往代表了不同的下屬團(tuán)隊、不同的職能或者區(qū)域，他們各自對于資源的需求帶有天然的沖突。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)需要讓成員理解，沒有沖突，就沒有磨合。
因此，必須保護(hù)并鼓勵開誠布公的行為，運用一些測評工具了解彼此的性格或者偏好，提升情商，及時把控破壞性沖突，并著力將沖突轉(zhuǎn)化為成員之間進(jìn)一步的相互了解和信賴。此外，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目通常都會包括“領(lǐng)導(dǎo)他人”或者“領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊”這個內(nèi)容。然而，在許多情況下并沒有深入、細(xì)化地探討如何領(lǐng)導(dǎo)。
例如，“領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊”中往往把團(tuán)隊等同于所有下屬，這在一線管理者中或許是合適的，但對于更高層級的管理者，他們的下屬有數(shù)十人或者成百上千人的時候，管理下屬往往只能通過他的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊來實現(xiàn)。
因此，如何幫助管理者提升他的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的有效性，理應(yīng)成為領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的一個重點。
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