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來源：華為心聲 閱讀量：3275次
作為一個專家，我有機會參加了最近的公司上海戰(zhàn)略會議。在會議的中段，任總提出公司發(fā)展的基本邏輯：方向要大致正確，組織必須充滿活力，并要求把這段加入這次會議總結的主標題中。當時，與會的一些領導還是有所爭議的，有的認為不能說方向大致正確，一是有些方向一定要絕對正確，比如以客戶為中心；有的認為討論戰(zhàn)略的時候，放入組織活力的課題是否合適？對此，任總做了兩點澄清和解釋，首先，這里的方向是指產(chǎn)業(yè)方向和技術方向，我們不可能完全看的準，做到大致準確就很了不起；其次，在方向大致準確的情況，組織充滿活力非常重要，是確保戰(zhàn)略執(zhí)行、走向成功的關鍵。
我覺得，任總的這個提法具有哲學意味，也更有現(xiàn)實意義。
一個公司要在自己的漫漫征途中，沒有方向或者方向南轅北轍肯定是不行的。但時時要求方向絕對正確是完全不切實際的。我們都不是先知，無論是我們的生活，還是我們從事的事業(yè)，我們大部分時候都是以史為鑒，也就是用倒視鏡來預測未來，怎么可能方向絕對正確？
一個公司做到方向大致正確，其實是件非常不容易的事情。王安不能看到PC機替代小型機的大致方向而倒閉，柯達不能看到數(shù)字技術對膠卷全面替代的大致方向而衰落，Nokia手機王國不能看到iPhone代表的智能手機大致方向而轟然倒地，微軟一直不能看清楚互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)的大致方向而苦苦掙扎，直到看到并抓住云計算的大致方向而重獲新生。多少大公司倒在方向大致不正確的路上！其實，人類的進化也是方向大致正確的結果。我們可能都看過下面這張圖片（當然，這張著名的圖片后來被各種惡搞）。人類的進化一目了然，從爬行的猿猴開始，從左到右一個比一個站得直，一環(huán)扣一環(huán)地進化到現(xiàn)代直立人。
但其實人類的進化并不是如圖所展示有這么絕對的正確進化方向，地球的生命進化史上從來沒有一個絕對完美的進化鏈條，從單細胞生命到多細胞生命，從水生動物到陸地動物，從卵生動物到哺乳動物，從猿到人，環(huán)環(huán)相扣。進化更像是一棵樹上的樹杈，不斷地發(fā)散。即使我們僅僅從進化這棵大樹上截取人類進化這一小叢樹枝，上面也有枝枝叉叉，每一根小樹枝，都代表了人類進化中的一個支系，但其中只有最長的那根樹枝代表了現(xiàn)代人的進化過程。在已有發(fā)現(xiàn)的化石中，可以探明人類進化的相關的化石就有十五種之多，其中有些化石種類并不屬于現(xiàn)代人類這一脈，是人類進化的旁支。進化沒有絕對正確的方向，只有大致正確的方向。在這個大致方向的指引下，哪個族群更能適應環(huán)境，更有內(nèi)在活力，就更可能最終占領智慧生命的至高點，并封鎖了其他物種的攀登路徑。
一、人類文明發(fā)展到現(xiàn)在，未來更是充滿不確定性。
在面向數(shù)字化社會、智能化社會，面向更不確定的未來，很多公司高管、企業(yè)管理學家都在反思、重新評估戰(zhàn)略的作用與價值。戰(zhàn)略不是不重要，而是更重要。但是怎么看待戰(zhàn)略本身，以及如何在不斷調(diào)整中推動戰(zhàn)略執(zhí)行更為重要。管理大師彼得德魯克是這樣定義“決策”的：“決策是一種判斷，是若干項方案中的選擇。所謂選擇，通常不是‘是與非’間的選擇，至多只是‘似是與似非’中的選擇。”
在1978發(fā)表于《管理科學》（Management Science）的一篇有影響力的文章中，亨利?明茨伯格提出了“應急戰(zhàn)略”（emergent strategy）概念，將其與“預定戰(zhàn)略”（deliberate strategy）區(qū)分開來；在1994年大獲成功的《戰(zhàn)略規(guī)劃的興衰》（The Rise and Fall of Strategic Planning）一書中，明茨伯格向?qū)W術圈外的商界讀者普及了這一概念。與預定戰(zhàn)略不同，應急戰(zhàn)略并非精心籌劃的產(chǎn)物，而是體現(xiàn)企業(yè)對市場環(huán)境變化的即時反應。而《哈佛商業(yè)評論》在2014年刊登了羅杰?馬?。≧oger L. Martin）的一篇文章《如果你對自己的戰(zhàn)略很有把握，那它可能有漏洞！》，也同樣引人深思。這篇文章有幾個核心觀點是非常有意思的：
二、真正的戰(zhàn)略抉擇必然包含恐懼和不安。
為制定真正的戰(zhàn)略，領導者需要如履薄冰，如臨深淵，做艱難抉擇，甚至下賭注。制定戰(zhàn)略的目標是增大成功幾率，而非完全消除風險。面對戰(zhàn)略決策困局，出于避險本性，管理者往往依賴熟悉的工具，計算出企業(yè)發(fā)展方向。為提高市場份額或打入新市場，他們往往花數(shù)周甚至數(shù)月時間詳細籌劃，估算企業(yè)應對各項資產(chǎn)和能力投入多少，并測算長期成本和收入。這種戰(zhàn)略制定方式非常糟糕。
在方向不能保證完全正確，最多只能大致正確，甚至有的階段還會出現(xiàn)偏差，但我們還要奪取戰(zhàn)略勝利，在這個過程中，組織充滿活力就份外關鍵。任總前一段和我們思想研究院對話時說，做事業(yè)就像舞龍，龍頭要抬起來，這就是方向，大致要正確，更重要的是隨后龍身子要舞動起來，要有力，整個龍才能舞起來、活起來。說的就是這個道理。
林彪講過一句話：戰(zhàn)術有千百條，頭一條就是肯打，離開了肯打，其他的全是白扯。理論玩得非常漂亮，天花亂墜，離開了肯打，一切皆空。成功最大的敵人，不是沒有機會，而是沒有立刻行動。對于一個容易犯官僚主義問題的大公司來說，立刻行動、肯打、能打就意味著組織活力。
阿里巴巴集團CEO張勇在其旗下的湖畔大學的講課中，坦言：“大部分今天看來成功的所謂戰(zhàn)略決策，常常伴隨著偶然的被動選擇，只不過是決策者、執(zhí)行者的奮勇向前罷了。”，“其實回頭來看，我們很多正確的選擇都是偶然做出的。”，“戰(zhàn)略是打出來的，已經(jīng)總結出來的戰(zhàn)略基本跟你沒關系。”
三、華為的發(fā)展過程何嘗不是如此？
華為當年在固網(wǎng)獲得成功后，下一跳的關鍵是無線領域。但是在無線領域里，華為碰見了巨大的困難，甚至差點就熬不過來，差點就砍掉了。我們當時只有固網(wǎng)的研發(fā)能力，沒有想到無線的技術門檻那么高，很多關鍵技術問題遲遲解決不了；我們只有固網(wǎng)的市場眼界，不知道無線不能插花，只能是整網(wǎng)建設；我們更只有國內(nèi)固網(wǎng)的戰(zhàn)略視野，不知道無比巨大的全球無線大世界在等著我們?？梢哉f，在相當長時間內(nèi)，華為的無線是在方向大致正確與大致不正確之間搖擺，之所以最后能走出困境，比同樣煎熬的摩托、阿朗、北電最后多口氣，除了公司不上市、不貪婪更能熬之外，最核心的還是華為的團隊有持久戰(zhàn)斗力，不怕困難，永遠充滿激情。
回過頭來想，如果華為不能在無線上熬過去，我們現(xiàn)在就是一個奄奄一息的固網(wǎng)公司。不會有現(xiàn)在的“圣無線”，更不會有什么“神終端”，當然，現(xiàn)在大家在心聲上連斥責華為云計算如何如何、AI如何如何的機會都沒有。
華為手機業(yè)務發(fā)展歷史也是如此?；叵肴A為手機發(fā)展的過程，犯了不少錯誤，走了不少彎路，IDEOS、Ascend品牌投了不少錢，估計快沒有人記得了；原來預想中主打是D、P系列，Mate只是嘗試性的細分市場產(chǎn)品，結果Mate 7大獲成功后，Mate持續(xù)成為華為產(chǎn)品明星，D系列不見蹤影了?；剡^頭看這幾年消費者BG的戰(zhàn)略規(guī)劃，我估計至少每年的規(guī)劃有四分之一是不到一年就基本失效了，兩年下來，可能一半就失效了。但華為手機怎么就成功了呢？我認為是，首先關鍵是大致方向正確，在關注客戶體驗、核心技術、質(zhì)量、往高端品牌發(fā)展、拓展全球市場、端云協(xié)同、按消費品規(guī)律運作等，一直沒有變，然后是整個團隊在充滿活力和張力、甚至略顯魯莽的老余（要不怎么網(wǎng)上都叫大嘴哥呢）帶領下，踏踏實實打好每一場戰(zhàn)，打出來的。老余曾經(jīng)當過一段時間我的領導，他的領導風格和其他人很不一樣，剛來的時候，經(jīng)常用孔子的名言“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，則無所得矣”，鼓勵我們，讓我們瞄準卓越的目標，努力下來，至少能取得中等的成果。我理解，這種“取乎其上”就是大致正確的方向。后來，毫無疑問，華為消費者業(yè)務也是這樣被要求的，也是這樣做的。
我來公司二十多年了，從事戰(zhàn)略規(guī)劃崗位也十多年了。我有個感慨，戰(zhàn)略有的時候也神奇，就是一個偶遇接一個偶遇。華為不是處處都正確，而是經(jīng)常犯錯誤，iNet、IP DSLAM出錯，無線出錯，PHS和CDMA繞過彎子，印度市場摔過大跟頭，歐洲市場登陸戰(zhàn)差點被人趕下海，美國市場錯失機會，我們有的時候戰(zhàn)略正確，有的時候大致正確，有的時候甚至大致不正確，戰(zhàn)略對的時候我們能加快發(fā)展，不太對的時候能及時調(diào)整，華為總體上靠的是快，學的快、做的快、改的快，快的后面是勤奮，勤奮后面就是組織活力，上上下下的組織活力。任總為什么在公司這么多年特別推崇“熵減”的管理哲學，因為熵減的核心價值就是激活組織和組織中的人。因此，我認為，在更加不確定的未來面前，“方向要大致正確，組織必須充滿活力”這句話是具有非常現(xiàn)實的指導意義的。
但是，這里我要和各位領導探討一個重要的問題，就是什么是“組織充滿活力”？組織充滿活力，從字面上，從前后邏輯關系上，很容易理解為方向大致正確后，下面干活的團隊充滿活力，在給定的方向上嗷嗷叫地往前沖。也就是領導負責方向大致正確，下面干活的負責組織充滿活力。多么清晰、完美的分工！但我認為這是有很大的誤區(qū)。我理解這種充滿活力，是整個組織上上下下的充滿活力，特別是決策團隊的充滿活力。
為什么我特別提出決策團隊的充滿活力？就是因為不確定的未來對戰(zhàn)略制定的挑戰(zhàn)越來越大，做到大致正確相當不容易，決策執(zhí)行需要充滿活力，決策制定、決策落實、決策調(diào)整更需要充滿活力，用決策層的開放、努力、敢于自我批判、親力親為來彌補可能的戰(zhàn)略能力缺失。
毋庸諱言，華為在成為一個大公司后，大公司該有的毛病，比如機構冗余、層層匯報、權利分散、決策緩慢、部門墻厚重等都在發(fā)生。我認為，其中決策組織缺乏活力，缺乏效率，缺乏最后的擔當，也缺乏彈性，是相當大的一個問題，尤其是在面向一些戰(zhàn)略性的領域，比如云、比如平安城市，比如AI。
有位曾經(jīng)從摩托羅拉工作多年的高管加入華為成為高管（現(xiàn)已離職）后，歷經(jīng)摩托羅拉的官僚體制折磨，同樣也感受到華為的官僚主義。在華為工作多年后，他曾經(jīng)很悲哀地說過，看來，在大公司只能用摔跤（摔跟頭）來學習，什么人都推不動，只有摔了跟頭、摔痛了才能學習，才能有所改變。因為當前面臨更不確定的未來，很多關鍵性的業(yè)務決策難度事實上大大增加了，公司決策層在相當多的時候變的更為謹慎，這種謹慎就轉換為對下面業(yè)務匯報部門的地獄式煎熬，評審、評審，再評審，比如：沒做過市場調(diào)查？做沒做過客戶訪談？有沒有做過友商分析？何以證明你這個邏輯是符合商業(yè)本質(zhì)的？對一個東西的商業(yè)本質(zhì)是有很多認識的，何以證明你的認識就高人一籌？何以證明你的價值是超預期的？何以證明你的預設就是正確的？你的收入、利潤、現(xiàn)金流預測是什么？為什么能做到？為什么這些不是創(chuàng)造的數(shù)字呢？你怎么保證出現(xiàn)偏差之后進行調(diào)整？等等等等，匯報一次接一次，一個委員會接一個委員會匯報，下面PPT做了無數(shù)版本，做PPT的人死了無數(shù)腦細胞。
其實，我們都知道，在當今復雜的形勢下，戰(zhàn)略規(guī)劃無法消除風險，最多只能提高成功幾率。若想勇敢做出戰(zhàn)略抉擇，管理者必須首先接受這一事實。這種關鍵業(yè)務領域的拓展，其實和創(chuàng)業(yè)是非常像的，再有能力的創(chuàng)業(yè)者也無法在出發(fā)之前就想清楚所有的事情，即便是你已經(jīng)想清楚，一旦開始做也會發(fā)生很多變化，絕大多數(shù)公司成功時的方向和最初設想的產(chǎn)品都大相徑庭。創(chuàng)業(yè)者需要在前進的過程中根據(jù)市場的情況以及消費者的反應，甚至是競爭對手的動態(tài)來隨機應變。這種應變就是一種重要的組織活力，而我們正在日益喪失這種寶貴的活力。
什么是決策組織？我理解，決策組織不是評審組織，是負責最終勝利的主官組織，目的是獲取最后的勝利，打仗只是過程，膠片評審只是手段，在關鍵戰(zhàn)略領域決策者不能僅是評審者的角色，不能只是懷疑和挑戰(zhàn)，一定要能把自己當成項目組的一員，深入理解業(yè)務，主動學習，少說No，而是一起研究怎么能做到Yes；在一個階段決策完成后，要積極幫助配置資源，確定政策，鼓勵沖鋒，做好分配，激勵士氣，因為這些都是戰(zhàn)略領域勝利的關鍵，決策層不參與，往往下面動作就變形了；在出現(xiàn)新變化后，主動積極復盤，一起調(diào)整戰(zhàn)略和策略。這就好像一個精英小團隊，主官是領導，也是打仗的主力，擼起袖子親力親為，是首當其沖的決策執(zhí)行者，這樣帶著團隊往前奔，才能完成艱巨的挑戰(zhàn)任務。
最后，我想用克勞塞維茨一句名言做結束，“面對戰(zhàn)爭中不可預見性，優(yōu)秀指揮員必備兩大要素，這兩大要素在和平時期一個也看不出來，但在戰(zhàn)爭時期是絕對管用。第一，即便在最黑暗的時刻也具有能夠發(fā)現(xiàn)一線微光的慧眼。第二，敢于跟隨這一線微光前進的勇氣”。在我理解，對于優(yōu)秀指揮員個人，前者是智慧，后者是勇氣；但對于組織來說，前者是大致方向要正確，后者就是組織要充滿活力。
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