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來源：網(wǎng)絡(luò)（輝騰企管 整理） 閱讀量：1629次
盡管2021年面臨著重重壓力，但對于2022年，企業(yè)家還是要充滿希望。什么希望？我想有三點，既是我的希望，也是大家的希望：
第一，希望政策進(jìn)一步寬松；第二，希望經(jīng)濟回暖，穩(wěn)步增長；第三，希望疫情減弱。這場疫情已經(jīng)持續(xù)兩年了，奧密克戎毒株還在肆虐，希望明年人類可以共同努力，控制住疫情。
人同此心，此時此刻，大家認(rèn)為企業(yè)明年應(yīng)該怎么做？我想還是要穩(wěn)健前行。企業(yè)是長跑運動員，不是短跑運動員，長跑是慢跑，要一步一步地跑。這是我們，尤其是現(xiàn)在的我們應(yīng)有的心態(tài)。
40年前我去日本，觀察到日本人走在路上是行色匆匆，而中國人走路慢慢悠悠，如果在東京大街上看到有人慢慢悠悠，那一定是中國人。然而，40年后的今天，再到東京大街上去看，走路快的則是中國人，慢的反而是日本人。
為什么中國人從慢慢走變得快了起來？因為落后，因為急著趕路。那么今天為什么又要從快走改成穩(wěn)步、學(xué)會慢跑？因為外部環(huán)境、我們的目標(biāo)都發(fā)生了根本性的改變。從重視速度和規(guī)模，轉(zhuǎn)為重視效益和質(zhì)量，我們正在經(jīng)歷、完成這場改變。
國家是如此，對企業(yè)而言也應(yīng)當(dāng)如此。企業(yè)家應(yīng)該能夠穩(wěn)健前行，這不是說要恢復(fù)成40年前那樣慢慢悠悠，而是在經(jīng)歷了一陣快跑之后，現(xiàn)在要學(xué)會慢跑、長跑，要穩(wěn)定地抵達(dá)目標(biāo)。
一、經(jīng)營要穩(wěn)健
中央講國家要以經(jīng)濟建設(shè)為中心，那么企業(yè)就是要以生產(chǎn)經(jīng)營為中心，這是企業(yè)家的本分。作為企業(yè)家一定要把企業(yè)做好，把自己的一畝三分地經(jīng)營好。關(guān)于穩(wěn)健經(jīng)營，主要從三個方面來看。
第一，積極開拓市場。客戶是企業(yè)的江山，沒了客戶就丟了江山；市場是企業(yè)的舞臺，開拓市場是企業(yè)的首要任務(wù)。
從中國進(jìn)入WTO到現(xiàn)在，這20多年里，中國企業(yè)坐擁兩大市場，一個是快速成長的14億人的中國市場，一個是精耕細(xì)作開發(fā)了40多年的全球市場，本來日子過得挺好，但是兩件事改變了中國企業(yè)的命運，一件事就是中美貿(mào)易摩擦，另一件事就是疫情，過去的好日子被打斷了。
怎么辦？中央提出要形成以國內(nèi)大循環(huán)為主體、國內(nèi)國際雙循環(huán)相互促進(jìn)的新格局，但新格局的形成需要時間，并不是馬上就能形成的。對于企業(yè)而言，要辯證地看待這個階段。
比如，去年上半年疫情初期，我們中國一度經(jīng)濟停擺，生產(chǎn)受影響，出口也受影響，后來國外也停擺，也不需要我們的產(chǎn)品了。去年下半年到今年上半年，情況又完全不同，國外對中國產(chǎn)品的需求是天量的，他們需要幾千億只口罩，和中國脫鉤是不可能的，我們的企業(yè)又調(diào)過頭去滿足國際市場。
那么明年呢？明年中國的內(nèi)需會恢復(fù)，我們出臺了那么多資金面的政策，情況是在好轉(zhuǎn)的。但是無論如何，明年企業(yè)的策略應(yīng)該是抓雙循環(huán)、把握相互促進(jìn)——國際上有訂單，當(dāng)然當(dāng)仁不讓，國內(nèi)市場也要積極地開發(fā)；兩者結(jié)合起來，抓住客戶才有江山。
第二，強化管理。管理是基本功，做企業(yè)就要有管理的硬功夫。
我做企業(yè)40年，做了不少管理方面的工作，也特別重視管理。我常想，我們有兩面鏡子：一個是美國的方法，也就是“創(chuàng)新+資本”，推動快速發(fā)展，例如特斯拉；一個是日本和德國的方法，也就是“技術(shù)+管理”，把東西做好、做到極致。中國的企業(yè)應(yīng)該把這兩者結(jié)合起來，形成中國企業(yè)的新優(yōu)勢，既有“創(chuàng)新+資本”，也有“管理+技術(shù)”。
在管理方面，美國比較重視管理的理論，日本、德國比較重視管理的方法，我們也要把兩者結(jié)合起來，創(chuàng)造自己的管理理論和管理方法。
這40年來，我經(jīng)過實踐，也形成了一套管理的方法，就是“三精管理”：組織精健化、管理精細(xì)化、經(jīng)營精益化。這套方法我在北大等高校講過，明年三月份還會出這本書，書名就叫《三精管理》。企業(yè)管理還是我們的核心任務(wù)，核心要管理好。
第三，防范風(fēng)險。風(fēng)險是客觀的，如影隨形，做企業(yè)沒風(fēng)險是不可能的。做企業(yè)要盡量防范風(fēng)險，讓風(fēng)險出現(xiàn)之后可控、可承擔(dān)，這非常重要。
企業(yè)家做企業(yè)，做得小還可以說是個人的，做大了實際上是屬于社會的。不管大小企業(yè)，倒掉了都會影響社會，無法獨善其身。防范風(fēng)險，我覺得是企業(yè)家應(yīng)有的擔(dān)當(dāng)、責(zé)任和情懷。
在防范風(fēng)險方面，有幾點要注意：
一是要注意周期、研究周期。經(jīng)濟是有周期的，行業(yè)也是有周期的；周期上行時候企業(yè)可能走得快一點，周期下行時候企業(yè)要走得穩(wěn)一點。
同時，周期上行的時候，我們要考慮到下行的時候；周期下行的時候，我們要考慮到上行的時候，一定要辯證地來看待。做企業(yè)前進(jìn)打沖鋒、攻城略地，那當(dāng)然好，但是也得學(xué)會轉(zhuǎn)移，學(xué)會保留實力，這也非常重要，要有進(jìn)有退，不能只進(jìn)不退。
二是要量入為出，現(xiàn)金為王。企業(yè)經(jīng)營就是一個簡單的公式，利潤=收入—成本，要追求有利潤的收入、有現(xiàn)金的利潤，沒有現(xiàn)金就必然死掉。經(jīng)營企業(yè)一定要量入為出，一定要知道自己有多少錢，要做多大的事。
三是要學(xué)會應(yīng)對危機。風(fēng)險對企業(yè)是如影隨形的，風(fēng)險大了就變成危機。危機來了怎么辦？能不能應(yīng)對危機？能不能轉(zhuǎn)危為安？這是作為企業(yè)家的一個重要特質(zhì)。企業(yè)家不能光會打勝仗，還要會處理危機，要清楚遇到困難該怎么做。
我想到3個例子。
第一是萬科，郁亮講2017年萬科就開始捂緊錢袋子，明白堅持活著很重要。萬科看到了房地產(chǎn)的周期，現(xiàn)在活得比較輕松。
第二是萬達(dá)，萬達(dá)2017年出現(xiàn)了危機，但是能夠斷臂求生，現(xiàn)在也從危機中走了出來。
第三是恒大，2017年恒大還高歌猛進(jìn)，現(xiàn)在陷入了危機，也正在直面危機，正在負(fù)責(zé)任地解決。這也是企業(yè)家應(yīng)有的態(tài)度，面對危機一定去認(rèn)真解決，當(dāng)然，如果有機會早些解決危機就早些解決，不要等到小危機醞釀成大危機再去解決，那往往為時已晚。
這就是為什么做企業(yè)要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰、如臨深淵，這就是為什么要穩(wěn)健經(jīng)營。
二、發(fā)展更要穩(wěn)健
經(jīng)營企業(yè)要穩(wěn)健，但不是要躺平，是要穩(wěn)健前行、拾級而上，要一步步走、不要倒下，要穩(wěn)健地發(fā)展、發(fā)展還是硬道理。關(guān)于穩(wěn)健發(fā)展，我也有三點要分享：
第一，聚焦主業(yè)。我做企業(yè)40年，經(jīng)歷過北新建材、中國建材、國藥三家企業(yè)，都是致力于做強主業(yè)。在北新建材做一張石膏板做了40年，在中國建材只做建材，在國藥只做國藥，不越雷池一步，企業(yè)發(fā)展相對比較穩(wěn)定。
我也擔(dān)任上市公司協(xié)會會長將近3年，看到一些上市公司出了問題，除了違法亂紀(jì)的，絕大部分都是偏離主業(yè)、盲目擴張、最后倒下。
做企業(yè)一定要做好主業(yè)。做大企業(yè)對標(biāo)世界一流，這樣是專業(yè)的；做中等企業(yè)對標(biāo)隱形冠軍，這也是專業(yè)的；做中小企業(yè)就做“專精特新”，這還是專業(yè)的。“寬一米、深一千米”，無論大中小企業(yè)，都應(yīng)該秉承這種思維，努力深耕細(xì)作，這是長久穩(wěn)健發(fā)展的前提。
第二，創(chuàng)新轉(zhuǎn)型。我們要有效、有質(zhì)量、有目的地創(chuàng)新，不創(chuàng)新是等死，盲目創(chuàng)新是找死，企業(yè)創(chuàng)新一定也要穩(wěn)健。技術(shù)范疇里有高科技、中科技、低科技和零科技，每種科技都重要，不見得每個企業(yè)都要去搞高科技，因為高科技需要的投資大、時間長，華為這樣的企業(yè)適合搞高科技，因為它每年有1400億研發(fā)費用?？傊?，創(chuàng)新必須要做，但要穩(wěn)健地做。
創(chuàng)新不光是技術(shù)創(chuàng)新，還有資本創(chuàng)新、機制創(chuàng)新。資本創(chuàng)新是很重要的。中國資本市場走過了31年，現(xiàn)在有4600多家上市公司，出現(xiàn)第一個1000家上市公司用了十年，出現(xiàn)第二個1000家又用了十年，到了第三個1000家只用了六年，到第四個1000家只用了四年，第五個1000家就只需要兩年，可見資本市場在快速發(fā)展。
而且，現(xiàn)在不光有主板，還有科創(chuàng)板、創(chuàng)業(yè)板、北交所。企業(yè)除了可以上市，還有大量私募基金可以支持。資本創(chuàng)新邁一步，企業(yè)就會邁一大步，企業(yè)家一定要重視資本，而不只是重視資金。企業(yè)要解決融資難融資貴，得大力發(fā)展直接融資；要減少公司的資產(chǎn)負(fù)債率，減少企業(yè)運行風(fēng)險。
機制創(chuàng)新能給企業(yè)帶來活力。講到初次分配，過去企業(yè)要么是吃大鍋飯，要么實行股東至上，其實這兩種都不對。要解決公平和效率的問題，讓企業(yè)既有公平又有效率，就需要機制的共享，在企業(yè)里構(gòu)建企業(yè)效益和員工利益的正相關(guān)關(guān)系，好的內(nèi)部機制可以把股東和員工結(jié)合起來，成為共享企業(yè)。
這個方面，央企里做得好的是?？低暎胤絿罄镒龅煤玫氖菬熍_萬華，民企做得好的是華為。它們都有非常好的機制，所以都做成了佼佼者，機制是非常重要的。
除了技術(shù)、資本、機制的三大創(chuàng)新，企業(yè)還要注意四個轉(zhuǎn)型：向中高端轉(zhuǎn)型；數(shù)字化轉(zhuǎn)型；低碳化轉(zhuǎn)型；向生產(chǎn)服務(wù)化轉(zhuǎn)型?？傊瑒?chuàng)新轉(zhuǎn)型是企業(yè)的發(fā)展動力所在。
第三，協(xié)同共生。市場經(jīng)濟是競爭經(jīng)濟，但競爭有好的競爭，也有惡性競爭。好競爭是好東西，惡性競爭不是好東西?，F(xiàn)在我們應(yīng)該提倡良性競爭，提倡從競爭走向競合，提倡從紅海走向藍(lán)海再走向綠海、實現(xiàn)協(xié)同共生發(fā)展。
國企和民企之間就是一種協(xié)同共生，大型央企是企業(yè)鏈的鏈長，后面可以有上千家民企做外包，從而形成價值鏈、供應(yīng)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈。它們之間沒有本質(zhì)上的意識形態(tài)競爭。實際上是互為一體的，都是共和國的孿生兄弟，是連在一起的，不能厚此薄彼。
大企業(yè)、中企業(yè)、小企業(yè)也是協(xié)同共生的，大河有水小河滿，大河無水小河干；大河也是由小河匯集起來的，即使是在同一個行業(yè)里，競爭者之間也要協(xié)同才能共生。所以，今天我們認(rèn)為，企業(yè)發(fā)展應(yīng)該建立在共生、共贏、共享的基礎(chǔ)上，有錢大家掙，社會才能美好。做企業(yè)的根本目的是讓社會更美好，讓大家更幸福，讓大家都發(fā)財。
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