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        某系統(tǒng)集成公司，6年歷史，共有市場(chǎng)、開發(fā)、工程、財(cái)務(wù)、行政等8個(gè)部門，3個(gè)外地分支機(jī)構(gòu)；100多個(gè)員工，其中40%為技術(shù)人員；5個(gè)股東，總經(jīng)理是大股東，占50%以上，股東都在公司工作；公司骨干成員10幾位，平均在公司工作2年以上。根據(jù)發(fā)展需要，準(zhǔn)備引進(jìn)機(jī)構(gòu)投資。經(jīng)過幾年的發(fā)展，某公司渡過了艱難的創(chuàng)業(yè)期，走向較為平穩(wěn)的發(fā)展階段，公司目前面臨的問題是，在新老創(chuàng)業(yè)者之間，存在利益上的沖突，公司技術(shù)和管理骨干對(duì)薪資福利狀況感到不滿， 甚至有些員工因此而離職，員工的穩(wěn)定性在下降，某公司急需改變目前的狀況，于是邀請(qǐng)理實(shí)公司進(jìn)行薪酬福利體系的設(shè)計(jì)。

【現(xiàn)狀分析】
         理實(shí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通過問卷調(diào)查、訪談等形式，發(fā)現(xiàn)某公司目前的激勵(lì)機(jī)制存在如下問題：
　　 1. 薪酬體系不明朗，年資工資體系、職能工資體系、職位工資體系混亂交叉使用；
　　 2. 工資總體結(jié)構(gòu)不合理，固定薪酬比例太大，沒有激勵(lì)作用；
　　 3. 薪酬福利統(tǒng)計(jì)口徑不科學(xué)，只計(jì)算靜態(tài)工資，結(jié)果導(dǎo)致人工成本不低，卻吸引不來人才；
　　 4. 高層經(jīng)理收入與業(yè)績(jī)掛鉤不緊密，激勵(lì)和約束作用??；
　　 5. 股東權(quán)益和薪酬分配混在一起，不利于職業(yè)化發(fā)展；
　　 6. 短期福利保障手段單一，員工沒有歸屬感。
【解決方案】
        為此理實(shí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在規(guī)范職位說明書的基礎(chǔ)上，通過二次職位評(píng)估，重新確定了職等結(jié)構(gòu)，并綜合考慮某公司薪資理念、內(nèi)部等級(jí)或?qū)拵ЫY(jié)構(gòu)、每個(gè)等級(jí)和職位的員工數(shù)、實(shí)際薪酬數(shù)據(jù)、預(yù)計(jì)薪酬增長(zhǎng)率、市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)、固定薪酬及浮動(dòng)薪酬等因素，以市場(chǎng)化回歸后數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)，整個(gè)等級(jí)序列應(yīng)符合系統(tǒng)集成行業(yè)市場(chǎng)薪資水平及變化趨勢(shì)。同時(shí)確保某公司整體薪資狀況在市場(chǎng)上符合既定定位，保證薪資水平的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性，并估算某公司的實(shí)際承受能力，基本能夠達(dá)到公司正常年度人力資本預(yù)計(jì)開支程度。并針對(duì)公司骨干成員進(jìn)行遞延現(xiàn)金的中長(zhǎng)期激勵(lì)設(shè)計(jì)。通過編制薪酬管理手冊(cè)提供了包括總則、設(shè)計(jì)原則、薪酬管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)流程、固定薪酬設(shè)計(jì)及分析、新設(shè)月薪體系說明、月薪體系調(diào)整、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金體系的建立、業(yè)務(wù)提成的處理、薪酬維護(hù)及溝通等內(nèi)容。
【客戶評(píng)價(jià)】
        原來我一直為研發(fā)人員與銷售人員互相抱怨貢獻(xiàn)與收入不符而頭疼，通過實(shí)施理實(shí)設(shè)計(jì)的薪酬福利體系，不僅提出要走的骨干員工收回了辭呈，而且因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在的薪酬在市場(chǎng)上具有了競(jìng)爭(zhēng)力，以前離開的不少老員工也陸續(xù)返回公司了。算算帳，人工總額并沒有增加多少，但業(yè)績(jī)上去了，員工的積極性也高了。