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來源：網(wǎng)絡(luò)（輝騰企管 整理） 閱讀量：4854次
這些年精細(xì)化管理開始深入人心，企業(yè)老板越來越重視績效考評，總希望通過引入科學(xué)的績效考評機(jī)制來提高團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。這種想法本無可厚非，但是結(jié)果卻往往事與愿違。在我所了解的很多企業(yè)里，都曾經(jīng)被績效考評帶進(jìn)死胡同，需要費(fèi)很大的力氣才能把他們“救出來”，重新走上健康發(fā)展的道路。究其原因主要有兩個：
其一，是大家在沒有真正弄懂“績效考評”的定義之前，就按照自己的一知半解盲目地實(shí)施所謂的科學(xué)考評；
其二，是在“誤人子弟”的咨詢公司慫恿下，被理想化的績效考評體系所誤導(dǎo)，可能提供績效考評體系的咨詢公司自己都不用這個“藥方”，甚至完全是憑著想象、搬著書本知識炮制出來的。
結(jié)果，貌似科學(xué)、公平、公正的績效考評在實(shí)踐中走向了反面，考評變成了束縛員工的枷鎖，最終讓很多老板和各級管理者失望。遺憾的是老板和高管卻不知道是哪里出了問題！總以為是自己的團(tuán)隊(duì)管理水平低，于是陷入越努力越麻煩的泥潭無力自拔。這絕對不是個別現(xiàn)象，而是普遍現(xiàn)象，這尤其值得大家深思！
為了讓更多的企業(yè)少走彎路，我想從績效考評的起點(diǎn)（原點(diǎn)）開始談。這是西方企業(yè)的管理哲學(xué)：當(dāng)你迷路時請回到原點(diǎn)。
首先，我們來看看績效考評的定義。28年前我進(jìn)入跨國公司，每年我的頂頭上司都會給我做一份詳細(xì)的表現(xiàn)評估（Performance Evaluation）。從字面上看，與目前大家所說的績效考評稍有差異（因?yàn)榭兒托Ф际顷P(guān)注結(jié)果，即成績和效果），我們那時側(cè)重的是表現(xiàn)，既考評結(jié)果，也考評過程。
換句話說，是根據(jù)每一項(xiàng)工作的結(jié)果去評估員工的表現(xiàn)，找出背后的原因，比如導(dǎo)致某種結(jié)果背后的思維方式、行為方式、工作方法、工作流程、判斷標(biāo)準(zhǔn)與溝通模式等是否正確。通過這種方式去改變員工做事的過程和習(xí)慣，讓他們不要想當(dāng)然地做事，要明白為什么那么做，知道如何才能達(dá)成更好的結(jié)果。因?yàn)槲覀儓?jiān)信只要過程正確，就一定會有好的結(jié)果，這也是西方企業(yè)的管理哲學(xué)，而管理科學(xué)和管理體系一定是基于管理哲學(xué)去設(shè)計(jì)。
其次，我們來談一下實(shí)施表現(xiàn)評估（Performance Evaluation）的目的是什么？老板和管理層必須先回答這樣一個簡單的問題：績效考評是為了給員工帶來動力，還是為了給員工施加壓力？這是截然不同的兩種管理模式。
如果是給員工帶來動力，那么我們信奉的理念就是：沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶；如果是給員工施加壓力，那么大家信奉的理念就是：今天工作不努力，明天努力找工作。所以各位老板和高管一定不要急于引進(jìn)各種績效考評體系，不要以為只要引入績效考評體系，很多問題就會迎刃而解。就像很多企業(yè)迷信IT系統(tǒng)一樣，總以為只要把計(jì)算機(jī)系統(tǒng)建立起來，讓信息流動起來，困擾老板的很多問題就解決了，抱著這種想法做事的人往往都會失望?？冃Э荚u也好，IT系統(tǒng)也好，都是工具，決定其效果的是使用工具的人是否真的理解了其內(nèi)涵。就拿我曾經(jīng)工作過15年的惠普公司為例，在2000年以前，惠普公司一直提倡“惠普之道”，踐行“惠普之道”。因?yàn)閺纳系较麓蠹叶挤浅ＵJ(rèn)同“惠普之道”，那就是：公司相信每一員工都有把工作做好的愿望，只要公司提供一個合適的舞臺，員工必定全力以赴。
所以“惠普之道”是一種假定“人性善”的管理哲學(xué)，正是基于這種管理哲學(xué)，惠普的表現(xiàn)評估（Performance Evaluation）就是為了激發(fā)員工努力工作的動力。作為一名在惠普工作過15年的老員工，我對此深有感觸，相信現(xiàn)在的年輕人（80后和90后）也會像我當(dāng)初一樣，喜歡在一個人性化管理的公司去施展自己的才華，能得到同事和上司的認(rèn)可，能在一個向善的環(huán)境中完善自己，提高自己。可惜的是惠普在卡莉的帶領(lǐng)下，一步一步地背離了“惠普之道”。用很多記者的話說：卡莉發(fā)動了一場浩浩蕩蕩的“惠普文革”，把一個在《追求卓越》、《基業(yè)長青》、《從優(yōu)秀到卓越》這三本書中當(dāng)做最成功典范的惠普公司帶進(jìn)了沼澤地，難以自拔。包括我們當(dāng)初使用的表現(xiàn)評估（Performance Evaluation）表格和模式也都被廢止了，惠普開始追求短期業(yè)績，看重一時的結(jié)果，漸漸地背離了可持續(xù)發(fā)展的道路。但是，惠普公司當(dāng)年所提倡的管理哲學(xué)，以及當(dāng)初與之配套的管理科學(xué)、管理體系依然是非常先進(jìn)的，直到今天很多國內(nèi)優(yōu)秀的企業(yè)還達(dá)不到這樣的水準(zhǔn)。我們不要總是以結(jié)果論英雄，不要總想著把當(dāng)今世界上最優(yōu)秀的企業(yè)當(dāng)做自己學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，畢竟中國企業(yè)與優(yōu)秀跨國公司在管理體系方面還有30年左右的差距，所以大家一定不要頭腦發(fā)熱，取得了一點(diǎn)點(diǎn)成就之后就飄飄然。中國企業(yè)要想走向世界、征服世界，就應(yīng)當(dāng)靜下心來好好學(xué)習(xí)30年前優(yōu)秀跨國公司剛剛進(jìn)入中國市場時的做法。因?yàn)橹袊髽I(yè)今天所處的發(fā)展階段、所遇到的許多問題，都可以從30年前的美國企業(yè)中找到對應(yīng)，看看他們當(dāng)初是怎么解決問題的，就知道我們今天的問題該如何解決，這樣做是一種借力前行的思維，可以少走彎路，少繳學(xué)費(fèi)。
當(dāng)然，學(xué)習(xí)別人絕對不是抄襲，而是借鑒。再是向誰學(xué)習(xí)？這也是企業(yè)必須考慮的問題。
首先，一家企業(yè)必須選擇與自己的管理哲學(xué)一致的學(xué)習(xí)對象，即雙方的信仰是一樣的，理念是一致的，這樣才能門當(dāng)戶對，不出現(xiàn)根本性的矛盾；
其次，是選擇有完整管理體系的對象，即在管理哲學(xué)一致的前提下，去學(xué)習(xí)那些已經(jīng)上升到理論的管理體系，這樣才能夠?yàn)槲宜?，科學(xué)地復(fù)制；
第三，是選擇行業(yè)特征基本一致的管理實(shí)踐，即某些企業(yè)經(jīng)過多年的試驗(yàn)證明行之有效的最佳管理實(shí)踐，而不能把某些成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，或者某些企業(yè)家個人的成功管理經(jīng)驗(yàn)?zāi)眠^來就用。
大家一定要懂得管理經(jīng)驗(yàn)必須上升到管理實(shí)踐才有意義，而管理實(shí)踐唯有上升到管理理論才能持久，才能跨行業(yè)應(yīng)用。遺憾的是經(jīng)過“文化大革命”的洗禮，中國人似乎已經(jīng)形成了一種非黑即白式的思維邏輯，漸漸地失去了反思和質(zhì)疑的能力。如媒體說一個人好，就什么都好；說一個人壞，就什么都壞；某一個人一旦犯錯，就會說早在多少年之前就知道這個人不是好人，并拿出足夠的事實(shí)作為依據(jù)。其實(shí)，好人有壞的一面，壞人也有好的一面，沒有哪個人是黑白分明的，大家都是全彩的，就看從哪個角度去評判了。而我們要學(xué)習(xí)的恰恰是各種人好的一面，千萬不要聽說或知道哪家公司目前的業(yè)績很好，就跟風(fēng)式地去學(xué)習(xí)、模仿，這種急功近利的心態(tài)會再次把企業(yè)帶入泥潭。看看最近媒體的報(bào)道就不難發(fā)現(xiàn)，一大批知名的企業(yè)家和高級經(jīng)理人排著隊(duì)去小米取經(jīng)，類似的一幕18年前就曾經(jīng)有過，那時大家也排著隊(duì)去一個企業(yè)學(xué)習(xí)，那個企業(yè)就是海爾。人們總是渴望從榜樣那里取到真經(jīng)、拿到靈丹妙藥。
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