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來源：騰訊創(chuàng)業(yè) 閱讀量：1512次
當(dāng)你通過不斷的打磨，把產(chǎn)品這塊巨石推上了高山之巔，當(dāng)勢能達(dá)到最大的時候，一把推下，利用營銷和渠道的力量，減少它下滑傳播的阻力，最大化的將產(chǎn)品勢能轉(zhuǎn)換為動能，來達(dá)到更深遠(yuǎn)的影響。
你最近一定被一個藍(lán)色杯身的咖啡刷了屏，朋友圈、電梯廣告、辦公室、公眾號廣告到處都有它的身影。沒錯，這就是最近在職場圈爆火的人氣咖啡——瑞幸咖啡（luckin coffee），又被親昵的稱呼為“小藍(lán)杯”。
除了宏觀原因外，本文將利用“4P理論”來系統(tǒng)的分析下瑞幸咖啡火爆背后的可能原因：
1.宏觀原因：中國正在成為世界上最具潛力的咖啡消費大國
2.產(chǎn)品層面：好的產(chǎn)品是一切商業(yè)模式的起點
3.價格層面：差異化定價，不玩套路
4.營銷層面：全方位的線上線下聯(lián)動營銷
5.渠道層面：優(yōu)化交易結(jié)構(gòu)，數(shù)據(jù)指導(dǎo)運營
01 宏觀原因：中國正在成為世界上
最具潛力的咖啡消費大國
咖啡作為世界三大飲料之一，全球咖啡消費市場的規(guī)模在12萬億元以上；相比之下，中國市場700億元規(guī)模看起來微不足道。
但是從增速上看，中國咖啡消費年增長率在15%左右，遠(yuǎn)高于全球市場2%的增長率。
從人均年飲用杯數(shù)來看，芬蘭平均每人每年1200多杯，瑞士800杯，歐美國家每年人均咖啡消費大約是400杯，同為東亞國家的日本韓國人均也達(dá)到180杯，而中國每人每年平均消費只有5杯。而全球現(xiàn)磨咖啡在咖啡總消費量中的占比超過87%，速溶咖啡占比小于13%。在中國這組數(shù)據(jù)恰恰是反過來的——速溶咖啡占據(jù)84%的市場份額，現(xiàn)磨咖啡僅占約16%。也就是說：如果消費習(xí)慣與世界逐步接軌，中國現(xiàn)磨咖啡有著巨大的市場潛力。也正是看中以上兩點，瑞幸咖啡才在星巴克獨霸中國現(xiàn)磨咖啡市場的大環(huán)境下，通過資本的力量和商業(yè)模式的創(chuàng)新，想要在這片紅海中殺出重圍。簡略說完宏觀層面的原因后，我將從微觀層面，利用4P模型，從產(chǎn)品、價格、營銷、渠道這4個維度，結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展?fàn)顩r來分析瑞幸火爆的背后原因。
02 產(chǎn)品層面：好的產(chǎn)品是一切商業(yè)模式的起點
好的商業(yè)模式的起點一定是從為消費者創(chuàng)造價值開始，同樣一家咖啡企業(yè)想要為消費者創(chuàng)造更好的價值，也一定是從做出一杯口感更棒的咖啡開始。
瑞幸咖啡通過選用更好的原材料，用更好的咖啡機，從而給用戶帶來口感醇厚且更加穩(wěn)定的咖啡。
更好的咖啡豆：選用了更貴的阿拉比卡咖啡豆，比目前市場上的商業(yè)咖啡豆貴20%到30%。
頂級的咖啡機：選用了世界銷量第一的瑞士全自動咖啡機品牌——雪萊。
去網(wǎng)上查了查，商用型最便宜的也要10萬以上。全自動的咖啡機能保證萃取的壓力和用水溫度的穩(wěn)定性，避免人為因素干擾可能給咖啡品質(zhì)造成的影響。
更好的咖啡配方：由三位WBC（世界咖啡大賽）冠軍牽頭組成的產(chǎn)品團(tuán)隊，不斷的打磨產(chǎn)品配方，從180余種拼配方案中測試得出，特別符合東方人的口味偏好，口感不至于太苦，也不至于太酸。
更好的原輔料：焦糖聽說是意大利最有名的專用糖漿制造商FABBRI（法布芮）提供，抹茶是日本的宇治抹茶，誠意滿滿。
03 價格層面：差異化定價，不玩套路
在一個高度透明化下的市場，任何價格差異都逃不過用人民幣投票的消費者，好的定價除了能做到吸引消費者以外，還能構(gòu)建起自己強大的價格壁壘。
1. 差異化定價
消費領(lǐng)域的咖啡市場，高端市場被星巴克、Costa（一杯咖啡的價格在30~40元）占領(lǐng)，低端市場被肯德基、麥當(dāng)勞（10~20元）等快餐咖啡占領(lǐng)。而瑞幸咖啡一杯中杯美式的價格是21元，中杯拿鐵的價格是24元，介于兩者之間，要比星巴克便宜5~10元。
2. 運用一價定律消滅價格歧視
你是否也像我一樣，對星巴克的中杯、大杯、超大杯的叫法感到頭疼？
但商家的套路不會告訴你：三杯中杯拿鐵的總價格比兩杯大杯拿鐵的總價格高出了16元，但總量卻少了。對于大多數(shù)因避免極端的心理選擇中杯的消費者來說，等于是用更多的錢卻買了更少的咖啡。你可能有點暈，但是正是因為一般消費者不會在點單的時候仔細(xì)算這個賬，才給了商家套路你的機會。瑞幸咖啡為了避免消費者陷入不知道該怎么選、選了又擔(dān)心被套路，對于所有杯型，統(tǒng)一為大杯，對于價格，也只根據(jù)咖啡種類的不同，簡單的定為21、24、27元三種。
04 營銷層面：全方位的線上線下聯(lián)動營銷
企業(yè)經(jīng)營，就是一個能量轉(zhuǎn)化的過程。當(dāng)你通過不斷的打磨，把產(chǎn)品這塊巨石推上了高山之巔，當(dāng)勢能達(dá)到最大的時候，一把推下，利用營銷和渠道的力量，減少它下滑傳播的阻力，最大化的將產(chǎn)品勢能轉(zhuǎn)換為動能，來達(dá)到更深遠(yuǎn)的影響。瑞幸咖啡通過線上與線下相結(jié)合的營銷手段，將前期產(chǎn)品積累的足夠勢能，在短短5個月的時間內(nèi)，將一個新品做到了從0到爆。
1. 線上的廣告投放
通過基于微信的LBS（位置服務(wù)）定位，精準(zhǔn)匹配門店與用戶的地理位置關(guān)系。即一旦某個寫字樓開了瑞幸咖啡，那個這個門店所能覆蓋的用戶都將有可能看到瑞幸在微信端投放的廣告。開店即投，反復(fù)進(jìn)行門店周邊的吸量。
2. 線下的廣告投放
通過電梯廣告的不斷宣傳來提升品牌知名度和市場滲透率，以達(dá)到宣傳品牌，占領(lǐng)用戶心智的目的。你可能也見到了基本上所有的寫字樓電梯間，甚至在很多小區(qū)的電梯里，都看到了小藍(lán)杯的廣告。用最傳統(tǒng)的線下廣告模式，強迫用戶反復(fù)的觀看。其次，瑞幸咖啡也同樣學(xué)習(xí)了7-11的“密集型”開店策略，通過密集開店形成密度，便可以在特定區(qū)域內(nèi)形成品牌效應(yīng)，長期可以增強營銷效果，吸引消費者主動選擇。
3. 品牌視覺
高辨識度的鹿頭設(shè)計以及高品質(zhì)藍(lán)色，從一眾的白色、黃棕色咖啡杯里脫穎而出，以后的咖啡領(lǐng)域會不會提到綠色就想到星巴克，提到藍(lán)色就想到瑞幸呢？
4. 明星效應(yīng)
在雄厚資本的支撐下，瑞幸咖啡請了張震與湯唯作為自己的品牌形象代言人：張震給人以成熟、穩(wěn)重、品質(zhì)型男的感覺，湯唯則是文藝女神屆的代表。兩人雖然不是時下最火的流量款明星，但二人的氣質(zhì)與瑞幸所代表的職場咖啡調(diào)性很匹配，我想這也是品牌方所有意營造的。其次，咖啡品牌用形象代言人這種營銷手法可能也是業(yè)界首次，通過明星的人氣來加速消費者對品牌的認(rèn)知，雖然很貴，但效果很好。
5. 裂變營銷
簡單有效的拉新推廣活動，像新客首單免費，老客戶介紹一個新客戶，可以再獎勵一杯，買2贈1、買5贈5等活動。這其中最核心的是裂變拉新的玩法，通過老帶新，新老用戶都有獎勵，獎勵會激發(fā)著新客再帶新客，從而形成一個良性的內(nèi)循環(huán)增長體系。像我這種輕易不分享商品騷擾朋友的人，也免費為瑞幸做了兩三次義務(wù)宣傳——除了咖啡品質(zhì)確實不錯以外，可能拉新獎勵也是刺激我不斷分享的原因之一。
05 渠道層面：優(yōu)化交易結(jié)構(gòu)，數(shù)據(jù)指導(dǎo)運營
作為中國新零售咖啡的代表，瑞幸咖啡在信息流、資金流、物流這三個維度上，對傳統(tǒng)的咖啡業(yè)態(tài)進(jìn)行了升級。
1. 信息流
商品信息、門店信息、活動信息，除了可以通過線下門店獲取以外，還能通過瑞幸自己的App來實現(xiàn)。通過打通線上與線下，一定程度上消滅了信息不對稱，讓用戶在需要購買咖啡時，不是在找，而是直接下單。
2. 資金流
與普通咖啡廳不同的是：瑞幸咖啡沒有收銀臺，也沒有收銀員，點單和支付都在線上完成。用戶通過App下單，選擇自己喜歡的口味，然后再選擇送貨或者預(yù)定時間自取。資金流的線上化，一方面節(jié)約了人工成本，另一方面也積累了用戶數(shù)據(jù)。
3. 物流
受物流速度以及咖啡這個特殊產(chǎn)品的影響（現(xiàn)磨咖啡入口的溫度對咖啡的口感影響很大，拿鐵、意式咖啡、卡布奇諾最佳的溫度是50~60度之間，而美式則只要不燙口，味道是越熱越好喝），在傳統(tǒng)咖啡門店場景中，用戶獲取咖啡的渠道只能通過線下門店購買。瑞幸咖啡則有門店自取與外賣配送兩種模式，通過與順豐的合作再加上密集型的開店策略，保證了咖啡在制作完成的30分鐘內(nèi)即可送達(dá)，如果送達(dá)超時，可以申請直接免單。目前瑞幸已經(jīng)在全國13個城市開通個300多家店鋪，5月底，更是要完成目標(biāo)開店500家。根據(jù)官方的說法，這500家里包含4種不同的門店類型：大型旗艦店、帶堂食的中小型門店、大堂店（遍布各大寫字樓內(nèi)用于自取的小型門店）和外賣店。其實500家線下門店大體上可以分為兩種：會員店和體驗店。會員店是通過線上的手段獲得客戶，反哺線下；體驗店是通過線下獲得的客戶反哺線上。瑞幸通過優(yōu)化交易結(jié)構(gòu)，將傳統(tǒng)咖啡店的信息流、資金流、物流都在線下，升級為信息流、資金流、物流的線上線下雙結(jié)合，將線上場景流量與線下門店流量打通。
寫在最后
可以預(yù)見，隨著瑞幸咖啡線下開店的不斷提速，未來勢必會與傳統(tǒng)咖啡門店競爭加劇，而咖啡店競爭的本質(zhì)其實是坪效之爭（店鋪每平方米一年能貢獻(xiàn)的最大收入）。
傳統(tǒng)咖啡門店：坪效=線下門店收入/店鋪面積
而瑞幸咖啡：坪效=（線上收入+線下門店收入）/店鋪面積
交易架構(gòu)的根本不同，使得瑞幸咖啡在與傳統(tǒng)咖啡門店的競爭中，創(chuàng)新不斷，勢能明顯。從一開始就只接受App線上下單，使得瑞幸咖啡可以借助數(shù)據(jù)進(jìn)一步深挖用戶價值，降低管理成本和獲客成本——這也是瑞幸咖啡相對于傳統(tǒng)咖啡品牌又一有力的武器。對于一個喜歡喝咖啡的人來說，還是很樂于看到有中國本土企業(yè)在現(xiàn)磨咖啡領(lǐng)域里對國外企業(yè)的挑戰(zhàn)，就像國外有亞馬遜、谷歌和Facebook，國內(nèi)就有阿里巴巴、百度和騰訊。正像瑞幸咖啡CEO錢治亞所說：中國的咖啡市場，不能只有星巴克！
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