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       當員工不僅僅是在工作，并且能夠因為工作而受到激勵時，組織才能實現(xiàn)真正的突破。受到激勵的員工工作效率更高，同時也會反過來激勵他們周圍的人去追求更高的目標。

        我們的研究表明，盡管任何人都可以成為一個激勵型領導者（激勵型領導者是后天形成的，而不是天生的），但是在大多數(shù)公司里，這樣的領導太少了。在我們與經(jīng)濟學人智庫共同開展的雇主調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)，只有不到一半的受訪者表示同意或堅決同意他們的領導屬于激勵型的。甚至更少的受訪者認為他們的領導會鼓勵員工投身工作或承擔責任，并塑造公司的文化和價值觀。
        為了弄清楚是什么造就了激勵型的領導，貝恩公司做了一項有2000人參與的調(diào)查。調(diào)查結(jié)果令我們十分驚訝，原來僅僅鼓舞人心是不夠的。正如領導者如果只注重追求業(yè)績，可能要讓組織付出不能承受的代價，同樣，只注重鼓舞人心的領導者會發(fā)現(xiàn)即使激勵了團隊，業(yè)績卻一般般。相反，激勵型領導者會將優(yōu)勢巧妙組合，激勵個人和團隊都大膽擔負起任務，并能為結(jié)果負責。同時他們是通過授權(quán)而不是命令和控制來斬獲更高的業(yè)績。
        關于領導者如何在激勵員工的同時，也能獲得出色的業(yè)績，以下是我們的一些結(jié)論：

        1.你只需要一個真正的“激勵型”品質(zhì)
        我們詢問調(diào)查對象是什么激勵了他們及同事，由此得出了33個領導者特質(zhì)，并將其劃分為4類：開發(fā)內(nèi)部資源、與他人建立聯(lián)系、確定基調(diào)、領導團隊。
        忍受壓力、自我認同以及樂觀主義有助于領導者開發(fā)內(nèi)部資源；充滿活力、為人謙遜以及富有同理心能夠幫助領導者與他人建立聯(lián)系；坦誠、慷慨、責任心有助于確定企業(yè)文化基調(diào)；遠見、專注、仆人心態(tài)和支持力有助于領導團隊。
        我們發(fā)現(xiàn)，激勵型領導的多樣化是難以想象的，因此重點是需要找到合適的激勵型領導來激發(fā)組織的活力，沒有普遍適用的類型。由這一發(fā)現(xiàn)我們得出的結(jié)論是，每個人都可以通過專注于自己的優(yōu)勢成為激勵型領導。
        盡管很多不同的特質(zhì)都有助于領導者鼓舞他人，但同時我們也發(fā)現(xiàn)，事實上你只需要具備這些特質(zhì)中的一個，就已足夠成為一個激勵型領導者。具體來說，如果你的某一項特質(zhì)在同輩中排名前10%就會使你作為激勵型領導的機會倍增。與此同時，我們的調(diào)查對象認為有一個特質(zhì)相對其他特質(zhì)更加重要：人本觀念。這是一種有意識的狀態(tài)，能讓領導者在壓力下保持冷靜、通情達理、深入傾聽、維持存在感。

        2.你的核心優(yōu)勢要用于為組織創(chuàng)造價值
        有效的領導不是寬泛的概念。對企業(yè)來說，要想取得出色的表現(xiàn)，需要展現(xiàn)出一種市場領導者的形象，能夠反映其獨特的背景、戰(zhàn)略、商業(yè)模式以及企業(yè)文化。要想在市場上取勝，每一家公司都必須重點凸顯其優(yōu)于競爭對手的特定能力。
        領導者的本質(zhì)也是如此。他們必須是頂尖的，而不一定是全面的，這種頂尖必須與公司創(chuàng)造價值的方式相關聯(lián)。比如，一個依靠出眾的市場營銷賺錢的組織，就不太可能被一個擅長成本管理的領導所推動。頂尖的領導者會想法設法提升他的特定能力以加強公司的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)卓越的業(yè)績。他們會確保這些能力帶來巨大甚至是不公平的資源共享，并為關鍵人員提供必要的自由，以保持卓越。

       3.讓員工與眾不同，要你從做起
       就算對公司取得成功的行為模式已經(jīng)有清晰的概念，領導者也需要開拓新的經(jīng)營方式。我們發(fā)現(xiàn)，能夠激勵員工并創(chuàng)造成果的領導者會尋找方法創(chuàng)造性地打破既有行為方式。
       舉一些經(jīng)典案例：“1987年當保羅?奧尼爾成為美國鋁業(yè)公司CEO時，他知道他需要把公司的重點放在工廠安全上。為了表明他對這一目標的承諾，他要求所有安全事故都要在24小時內(nèi)通知他。安全性顯著改善，公司的工傷率降至美國平均水平的5%。
       當霍華德·舒爾茨時隔近八年重新回到星巴克擔任CEO時，他意識到星巴克曾經(jīng)獨特的以顧客為中心的咖啡體驗已經(jīng)過時了。目前的潮流是自動化和多樣化，這樣是為了追求生產(chǎn)力和業(yè)績增長。舒爾茨迅速采取行動，改變公司的發(fā)展方向。他甚至在2008年2月26日關閉7100家美國店長達3小時，用來重新培訓咖啡師制作意大利濃縮咖啡的工藝。在這個高度象征性的行動中，他毫不懷疑他的意圖以及他的想法能使星巴克再次變得強大。
        當艾倫·穆拉利在2006年來到福特公司協(xié)助扭轉(zhuǎn)業(yè)務虧損時，他采取了大膽的行動來改變公司的運作方式。在一個萬眾矚目的時刻，他稱贊馬克·菲爾茲（最后成為他的繼任者）在一次常務會議上承認自己失敗的做法。這在福特公司是聞所未聞的，它為公司包容和坦誠的新文化奠定了基調(diào)。
        對于那些以出色的業(yè)績和善于鼓舞人心而聞名的領導者們來說，盡管以上僅僅只是他們所采取的做法之一，卻也提供了一扇窗口讓我們了解到激勵型的領導是怎樣的。
        我們的一位客戶曾經(jīng)從東方哲學中得到啟發(fā)：“如果你想改變現(xiàn)狀，你就必須改變做事的方法”，這句話在那時候深深地觸動了我們，而且隨著時間的推移更顯深刻——這個觀點與我們調(diào)查的發(fā)現(xiàn)不謀而合。領導者只有通過做一些不一樣的事情才能實現(xiàn)改變。越是不斷創(chuàng)新方法，就越能更快成為一個新型領導者，一個激勵型的領導者。我們都知道鼓舞人心是激發(fā)員工潛能的一扇門，相應地，也是讓你最稀缺的資源（人力資本）產(chǎn)生最大效用的關鍵。