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來源：三茅網(wǎng) 閱讀量：1872次
對企業(yè)而言，培訓(xùn)是一項高回報率的長期投資，也是一種變相的福利，但在實際操作過程中要把培訓(xùn)做好并取得預(yù)期的成效，卻并不是一件容易的事情。因為決定培訓(xùn)是否能夠取得預(yù)期成效的并不僅是培訓(xùn)課程設(shè)置是否合理或者講師現(xiàn)場發(fā)揮精彩與否，而是培訓(xùn)是否成體系、是否有良好的規(guī)劃。要取得預(yù)期的效果，培訓(xùn)規(guī)劃無疑是最關(guān)鍵的第一步。根據(jù)筆者的長期研究和實踐，總結(jié)出了六個簡單的步驟，企業(yè)可以通過這六個步驟去制訂培訓(xùn)規(guī)劃。
第一步：戰(zhàn)略/目標(biāo)解讀。
在本步驟中，人力資源部門需要對公司戰(zhàn)略/目標(biāo)進行詳細(xì)的分解和解讀，簡言之，就是弄清楚公司未來想要實現(xiàn)什么、想要達到什么，以及為了實現(xiàn)這一目標(biāo)所應(yīng)具備的能力。例如，公司希望開發(fā)某款新產(chǎn)品，而要開發(fā)這款新產(chǎn)品需要研發(fā)人員具備某項能力，同時要求生產(chǎn)部門掌握制造這種產(chǎn)品所需的工藝和技術(shù)，這就是對公司戰(zhàn)略/目標(biāo)的解讀，并且將這種解讀轉(zhuǎn)化為對相關(guān)序列的部門和崗位的獨有的能力要求。
在本步驟中，有時候解讀出來的相應(yīng)能力要求不僅有類別上的劃分，還有程度(等級)上的劃分;對能力的類別進行識別很容易，但要對某些能力的等級進行識別則比較困難，因為未經(jīng)驗證很難量化，但可以通過同業(yè)對標(biāo)的方式來確定參照系，并以此確定基于戰(zhàn)略/目標(biāo)要求下，對能力等級的要求。
第二步：人員現(xiàn)狀評估。
在確定了基于戰(zhàn)略/目標(biāo)要求下的能力項和能力等級之后，就需要對企業(yè)現(xiàn)有的人員進行能力的評估，以此明確員工是否具備、具備多少相應(yīng)的能力。通常對員工的能力進行評價需要依托于任職資格管理體系，但由于大多數(shù)企業(yè)都未完成任職資格管理體系的建設(shè)，所以只能使用其他的方法，例如在學(xué)校里老師常用的摸底測試這種方法。通過摸底測試，可以對全公司的員工進行相應(yīng)的能力排查，從中找出存在明顯短板的能力項，在鎖定了有短板的能力項之后，人力資源部門就可以開始有針對性的制訂培訓(xùn)方案了。
第三步：課程選型。
企業(yè)里的培訓(xùn)課程通常分為三類，企業(yè)文化類課程，通用能力課程，專業(yè)能力課程。企業(yè)文化類課程是為了讓員工了解企業(yè)的歷史和企業(yè)文化所編撰的課程，主要是為了提高員工對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感;通用能力課程是指適合所有員工、屬每個人都應(yīng)該掌握的基本能力的課程，例如office應(yīng)用、溝通能力等;專業(yè)能力課程則劃分的更細(xì)一些，通常是按照職位序列和職位族進行劃分，例如銷售類、市場類、財務(wù)類、生產(chǎn)類、研發(fā)類、項目管理類、人力資源類等等。
在完成課程的分類和選型之后，通常是由人力資源部門牽頭，聯(lián)合公司各部門，分別對這些課程的名稱、課程目標(biāo)進行確認(rèn)。
第四步：課程/師資開發(fā)計劃。
不是所有的課程都有必要外聘講師，也不是所有的課程都應(yīng)自行開發(fā)，關(guān)鍵還是要看課程的類型。通常情況下，財務(wù)類、人力資源類、項目管理類課程更適合外聘講師，因為這些領(lǐng)域?qū)I(yè)性極強，對講師的專業(yè)積累和經(jīng)歷有較高的要求，而通常企業(yè)里的人員通常不具備深厚的專業(yè)積累和豐富的經(jīng)歷(尤其是跨行業(yè)經(jīng)歷)，所以，這些類型的課程比較適合外聘講師。
而生產(chǎn)類、銷售類、研發(fā)類課程則不一定需要外聘講師，因為生產(chǎn)、銷售和研發(fā)職能的個性化程度較高，外聘講師的經(jīng)驗未必適合企業(yè)，更重要的是，企業(yè)如果已經(jīng)有非常優(yōu)秀的生產(chǎn)能力、銷售能力和研發(fā)能力，完全可以內(nèi)部復(fù)制和傳播，這樣更容易被員工接受。當(dāng)然，如果企業(yè)在這些方面距離行業(yè)領(lǐng)先者還有差距，那么最好的辦法還是外聘講師。
對于課程開發(fā)計劃，有些課程可以通過外聘講師的方式直接獲取，有些課程則需要自行開發(fā)或聘請咨詢公司代為開發(fā)。從效果看，自行開發(fā)/咨詢公司代為開發(fā)的課程針對性最佳，但是費用較高;外聘講師的課程，針對性一般但價格較低，企業(yè)需要結(jié)合自身實際做選擇。
除此之外，對于課程的類型，筆者的經(jīng)驗和研究表明，多媒體教學(xué)+課堂講授+沙盤演練混合使用的效果最為理想。這三種教學(xué)方式對課件類型也有不同的要求，大體如下：
多媒體教學(xué)最適合需要動手操作的生產(chǎn)操作類課程：生產(chǎn)操作類課程需要不僅需要講授方法，還要演示動作和設(shè)備，因此，這一類課程最適合在生產(chǎn)現(xiàn)場、讓熟練/優(yōu)秀的生產(chǎn)操作員工將每個工作/步驟分解并輔以講解，攝像機全程錄制下來。
這種多媒體教學(xué)光盤最適合用來培訓(xùn)生產(chǎn)車間的一線工人，不僅效果好成本低，而且還能夠統(tǒng)一操作方法，克服了傳統(tǒng)的“師傅帶學(xué)徒”式的培訓(xùn)效果不佳、時間長、成本高的不足。這種課程開發(fā)方法，對于存在招工難、用工荒的生產(chǎn)制造企業(yè)而言，就顯得尤為重要——縮短了合格操作工人的培訓(xùn)上崗時間，提高了操作工人的技能，降低了招聘難度。課堂講授適合所有的知識和技能、管理類課程，但是，要想效果最佳則需要增加互動環(huán)節(jié)，并且讓學(xué)員參與分組討論。傳統(tǒng)的課堂講授只側(cè)重講師的“講”和學(xué)員的“聽”，這種單向的知識方法宣貫最大的不足是無法讓學(xué)員參與思考、無法啟迪學(xué)員的思辨能力。
所以，在開發(fā)課堂講授類的課程時，應(yīng)該有意識的增加互動環(huán)節(jié)，模擬某些場景，讓學(xué)員轉(zhuǎn)換角色以能更好的吸收和轉(zhuǎn)化所學(xué)的知識與技能。沙盤演練適合復(fù)雜的情境模擬/戰(zhàn)略推演類課程。沙盤演練出自軍隊，用于行軍打仗雙方的行動路徑、環(huán)境、戰(zhàn)術(shù)的推演，而“戰(zhàn)略”一詞亦同樣出自軍隊。因此，沙盤演練其實更適合戰(zhàn)略管理類的培訓(xùn)?？紤]到這類培訓(xùn)并非主流，在此不展開描述。
第五步：建立培訓(xùn)效果評價機制。
培訓(xùn)做的好不好，有兩種視角去評價，一是現(xiàn)場反饋效果，二是培訓(xùn)結(jié)束后員工的素質(zhì)技能提升效果。但是，后者才是企業(yè)應(yīng)該關(guān)注的效果。企業(yè)耗費大量的人力財力物力對員工實施培訓(xùn)，其最終目的是為了提升企業(yè)的業(yè)績或降低成本。從這個角度出發(fā)，培訓(xùn)投入必須要換來一些回報(產(chǎn)出)，否則企業(yè)的培訓(xùn)將會變得毫無意義。而對于培訓(xùn)的回報，其實可以分解成三種構(gòu)成：觀念與行為的改變，知識和技能的提升，業(yè)績的提升。
觀念與行為的改變難以觀測而且容易被偽裝，因此，觀念和行為的改變既難以評價也不必要去評價;知識和技能的提升可以觀測而且易于評價，業(yè)績的提升可以直接觀測但還需要將其分解或轉(zhuǎn)化(如生產(chǎn)部門有質(zhì)量合格率、客服部門有客戶滿意度、市場部門有品牌知名度/美譽度等)。
建立培訓(xùn)效果評價機制，需要依靠兩種途徑+一項保障。兩種途徑是定期測試與績效考核，一項保障是測試記錄。
定期測試是指企業(yè)舉辦定期的技能測試，對員工所掌握的崗位要求的技能進行測試，通常間隔半年比較合適;而績效考核則是針對員工接受培訓(xùn)后所帶來的業(yè)績的改變進行測試，這直接關(guān)系到員工的收入和職位。人力資源部門還可以在員工檔案中增加一項技能測試檔案，以此記錄員工入職以來所接受培訓(xùn)的時間和種類，以及培訓(xùn)結(jié)束后所參加的測試成績，并且將員工的測試成績作為調(diào)薪、晉升的依據(jù)。
總而言之，只有將員工的培訓(xùn)與測試結(jié)合、將測試結(jié)果與職位與收入結(jié)合，員工才會真正重視，否則很容易讓培訓(xùn)變成走過場。
第六步：制訂實施計劃，制訂費用預(yù)算。
在完成了上述五個步驟的工作之后，就可以制訂費用預(yù)算和實施計劃/時間表了。制訂培訓(xùn)預(yù)算最大的意義不僅在于便于人力資源部門統(tǒng)計培訓(xùn)的成本，還能夠讓企業(yè)動態(tài)調(diào)整其人力資源戰(zhàn)略——人才培養(yǎng)與薪酬戰(zhàn)略。培訓(xùn)是一項長期系統(tǒng)工程，培訓(xùn)課程又如此多樣化，所以還需要分清輕重緩急。因此，制訂實施計劃的核心在于課程的排期、授課時間段與授課地點。制訂實施計劃的要領(lǐng)在于：急用先行。
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