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來源：人力資源管理思想 閱讀量：2618次
在績效管理的過程中，績效評估是非常重要的一個環(huán)節(jié)，涉及到業(yè)績表現(xiàn)是否得到客觀公正的評價，績效評估的結果直接影響員工獎金、任免、晉升、調薪，進而直接影響未來績效體系的有效性。
在實操中，績效評估常見的要求是公正客觀；評估結果符合正態(tài)分布或“271原則”，即20%優(yōu)秀，70%合格，10%不合格將淘汰或調整；績效評估的結果要充分溝通，并運用教練技術對員工進行績效輔導……
績效評估的理論和理想是美好的，但很多情況下現(xiàn)實往往是骨感的，甚至是殘缺的?，F(xiàn)實中績效評估存在的常見問題是：
一、評估浮于形式和表面，評估結果中庸化
這是最常見的一個問題，很多公司的績效管理流于形式，績效評估就是填表格，為了完成評估工作而評估。工作評價時主管做老好人，大多是含糊的偏向較好印象的評價，對員工的評價分數(shù)或等級比較集中，大多是中間或中上水平。
絕大部分公司對評估結果要求強制分布，對優(yōu)秀的或較差的等級都有比例限制。有的職能主管把較差的等級給到當年新入職的員工，把優(yōu)秀給到資格較老的員工，帶有很強論資排輩的思維；甚至有極個別的職能主管竟然用抓鬮或每次輪流的方式來強制分布，逃避管理責任。
二、評估缺乏溝通反饋，更談不上有效輔導
相當多的公司只重視把評估結果收上來，而忽視了績效評估結果的溝通和輔導。其實績效管理的關鍵在于績效溝通和輔導，只評估出一個等級和結果，與員工沒有充分溝通反饋，或者采取強壓的方式只告訴員工一個結果，績效評估的效果大打折扣。
究其原因，很多中國人或在一些傳統(tǒng)企業(yè)的實際文化中不習慣開誠布公地當面談問題和不足，總是很隱晦地暗示或意會。另外，有的主管不具備對下屬坦誠溝通輔導的能力，喜歡故弄玄虛讓下屬去揣摩來掩飾自己的無能。
三、公司和團隊中的政治因素影響績效評估
公司和團隊達到一定的規(guī)模，就難以避免地會出現(xiàn)人際政治因素。往往規(guī)模越大，公司發(fā)展歷史越久，人為政治因素越復雜。在績效評估的時候，難免一部分主管會傾向于對自己招募的人或一直跟著自己干的人最好的評估結果，會傾向于去迎合老板喜歡或不喜歡的因素，給出對應的評估結果。
露骨的政治者會直接給出好的評價結果，隱含的政治者或在設定目標時給出較低的目標，或者在安排任務時給到自己人更容易出成績的任務。有的政治者把績效評估當做排除異己的工具和手段，那績效管理自然很難從公司層面發(fā)揮應有的作用。那么，如何縮小績效評估的現(xiàn)實與要求間的差距呢？績效評估好壞的功夫往往在績效評估之外，幾個實際的關鍵點如下：
1、打造業(yè)績導向、公正、容錯的公司文化
一般績效評估做得好的公司往往是市場化程度高、競爭比較充分的行業(yè)，或者創(chuàng)新活躍、發(fā)展快速的行業(yè)，或者在管理規(guī)范的偏向外資文化的企業(yè)。這些企業(yè)有一些共同的特點就是業(yè)績導向，業(yè)績由市場來決定，自然相對公正。另外，在需要創(chuàng)新的公司，往往公司的文化里容錯程度比較高，并不會把人一棍子打死，這樣讓績效評估的結果客觀務實有了生存的空間。
有一些公司靠壟斷的或者靠上面資源獲得發(fā)展和巨額利潤的，這類公司里績效評估往往離理想狀態(tài)差距較大。因為公司存在發(fā)展的基礎和核心因素是資源，而非市場，自然企業(yè)文化不同，績效評估的結果與正常的要求自然就差異大了。
2、前期做好績效目標的設定
績效目標設定階段若能做到科學合理，在績效評估階段可以省去很多麻煩?？冃繕说脑O定符合"SMART原則"，目標和考核標準都設定得非常清晰，在評估的時候自然就按照客觀事實和業(yè)績來評估了，可以盡量減少人為的因素干擾。另外，如果績效目標溝通到位，那么在績效評估的時候，主管對評估和溝通的壓力大大減少，降低了績效評估現(xiàn)實與要求的差距。
3、提升用人部門主管的績效管理意愿和能力
很多情況情況下，績效評估的好壞取決于用人部門主管的素質。往往經(jīng)驗豐富、勝任力強的主管績效評估做得很好，而那些缺乏管理經(jīng)驗、能力差的主管績效評估出現(xiàn)很多問題。
可以通過管理培訓、政策宣導、實踐演練等方式提高用人部門主管在績效管理上的能力，另外，在公司里建立權責統(tǒng)一的考核機制，促成用人部門主管對本部門的績效管理負全責，當他不根據(jù)公司要求來客觀評估下屬時，會影響他部門的整體業(yè)績，從根本上解決用人部門主管績效管理的意愿問題。
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