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 前言：成立于2006年的韓都衣舍，經歷了單品牌運營、多品牌運營、互聯(lián)網品牌孵化平臺和互聯(lián)網品牌生態(tài)系統(tǒng)四個階段。從一家年銷售額20萬的淘寶小店發(fā)展成為6年賺了300個億的中國最大的互聯(lián)網品牌生態(tài)運營集團。6年300億的高速成長，韓都衣舍的致勝秘訣是什么？
        2017年，韓都衣舍電商集團雙十一全天的交易額達到5.16億。韓都衣舍電商集團表示，在天貓服飾類目中，韓都衣舍訪客、加購和銷量均位列第一名，并且連續(xù)四年獲得了互聯(lián)網服飾品牌的冠軍。那么，這個成長迅猛的品牌，到底有哪些獨門秘籍呢？韓都衣舍有哪些成功的商業(yè)模式？
        一、小組制的成功運用
        說到韓都衣舍就不得不提其“以產品小組為核心的單品全程運營體系”，簡稱“小組制”。在韓都衣舍創(chuàng)業(yè)之初就用阿米巴模式進行企業(yè)人才“培養(yǎng)”。阿米巴經營最大的一個特點就是將企業(yè)劃分為“小集體”，像自由自在重復分裂的“阿米巴”——以各個“阿米巴”為核心，自行制訂計劃，獨立核算，持續(xù)自主成長，讓每一位員工成為主角，“全員參與經營”，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業(yè)經營目標，實現(xiàn)企業(yè)的飛速發(fā)展。
　　 以3人一組的產品組為例，這三個人分別是設計師、頁面制作、庫存管理員。這三人全權負責某一單品的頁面制作、款式設計、尺碼以及庫存深度的預估等工作。公司會以各小組的毛利率和庫存周轉率做為考核標準。用銷售額減去相關費用，再乘以毛利率、提成系數(shù)與庫存周轉系數(shù)，就是小組獎金。
　　  以小組制為核心的單品全程運營體系是韓都衣舍平臺化運營模式的關鍵。這個小組的核心是什么？是要在最小的業(yè)務單元上實現(xiàn)責、權、利的統(tǒng)一。
        二、小組的責任
        公司會根據今年的銷售任務，跟每個小組談。小組長會根據去年的完成情況以及今年的人員變動等特殊情況，在公司可接受的幅度內定一個完成計劃。同時公司會根據銷售計劃配給小組相應的資源。責任中除了銷售額之外，還會對毛利率、庫存周轉率等進行考核，如果這些條件都達到了公司要求，小組才可以拿到獎金。
        三、小組的權力
        小組的權力基本相當于一個獨立網店老板的權力，要開發(fā)什么款式，每個款式幾個尺碼，每個尺碼多少件，幾個顏色，庫存深度，銷售價格等都是自己說了算。
        在銷售的過程中，是否參加各種各樣的促銷活動也是小組自己決定，比如在“雙十一”之前，每個小組要上報自己要參與的商品和打折力度。公司會根據小組的報名盤點庫存，然后統(tǒng)一規(guī)劃營銷計劃。當然對于非常離譜的打折促銷，公司會提醒小組，但最終的決定權還是在小組手里。
        四、小組的利益
        業(yè)績提成＝（銷售額－費用）×毛利率×提成系數(shù)×庫存周轉系數(shù)（銷售額完成率）。提成系數(shù)是按照銷售額來分段的，隨著銷售額的提高，對應的提成系數(shù)就會低一些，這個是分檔的。
        在小組制下，一方面通過給小組團隊充分授權，讓每個小組自行權衡銷售量和上新等環(huán)節(jié)，從而提高運營效率；另一方面，細化到每個小組的銷售額、庫存周轉率等指標的考核，將小組利潤最大化，同時也降低了庫存風險，這就是小組制的核心優(yōu)勢所在。
　　 能動性極強的小組就像一個個強力運轉的發(fā)動機，支撐著韓都衣舍的高速成長，同時也為其平臺化發(fā)展做好了準備，因為“一旦在最小的業(yè)務單元上實現(xiàn)了責權利的統(tǒng)一，企業(yè)就變成了公共服務平臺”。
        阿米巴管理模式，探索經營真諦，用經營把管理做簡單，讓員工像老板一樣思考、決策和行動，自主經營。