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【精益生產(chǎn)案例 一】 2011年，在西南的一個(gè)軍工企業(yè)，我們協(xié)助他們搞精益。經(jīng)調(diào)研診斷發(fā)現(xiàn)他們有一個(gè)很嚴(yán)重的問(wèn)題，就是設(shè)備的綜合利用率很低（OEE），設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)中的六大損失嚴(yán)重（停機(jī)損失、換裝調(diào)試損失、暫停機(jī)損失、減速損失、啟動(dòng)過(guò)程次品損失、生產(chǎn)過(guò)程次品損失），綜合利用率指標(biāo)僅達(dá)到32%。
我們?cè)谠撈髽I(yè)導(dǎo)入了精益生產(chǎn)的TPM全員設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)管理機(jī)制，經(jīng)過(guò)兩個(gè)月的努力，綜合利用率指標(biāo)達(dá)到了86%以上，就這樣，奇跡發(fā)生了，原來(lái)兩班作業(yè)需要300人加班加點(diǎn)工作的車間，現(xiàn)在僅需150人不加班不加點(diǎn)就可以輕松完成生產(chǎn)計(jì)劃了。僅計(jì)算直接工資節(jié)省的錢(qián)一年就是數(shù)百萬(wàn)元。這個(gè)車間每天至少撿回了近2萬(wàn)元。
【精益生產(chǎn)案例 二】2012年，精益生產(chǎn)研究會(huì)來(lái)到山東泰安某汽車行業(yè)制造廠，協(xié)助他們推行精益生產(chǎn)，企業(yè)董事長(zhǎng)提出了三個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)，其中一個(gè)就是希望能降低庫(kù)存，減少資金占用。
我們根據(jù)精益生產(chǎn)的原理給該企業(yè)設(shè)計(jì)了一個(gè)物料標(biāo)識(shí)，在原料庫(kù)、半成品庫(kù)、備品零件庫(kù)等，給每個(gè)物料制定了最高存量、最低存量和安全存量的標(biāo)識(shí)牌，并要求切實(shí)執(zhí)行到位，兩個(gè)月后，奇跡發(fā)生了，整體庫(kù)存一下子減少了1000多萬(wàn)元。2015年在山東某開(kāi)發(fā)區(qū)對(duì)部分中小企業(yè)調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)，幾乎所有的企業(yè)都存在著精益生產(chǎn)的八大浪費(fèi)，換句話說(shuō)，絕大部分中小企業(yè)在增加投入，不擴(kuò)大廠房和不增加人員的情況下，只要改變生產(chǎn)管理方式，只要拿起精益的“神器”，都可以增加產(chǎn)出和利潤(rùn)50%以上。
【精益生產(chǎn)案例 三】2010年，我們精益生產(chǎn)研究會(huì)在北方的一個(gè)汽車制造集團(tuán)做了個(gè)案例，目標(biāo)是在汽車總線線束流水線上提高效率和降低成本。我們?nèi)〉昧撕艽蟮某晒?/p>
怎么做的呢？它原來(lái)的生產(chǎn)組織方式，是幾個(gè)主要的工藝工序之間都有大量的庫(kù)存。第一個(gè)工序，把線切斷，一次就切很多很多。第二工序，插接線端子。再往下就是接插線盒，最后上流水線總裝，檢驗(yàn)、包裝、入庫(kù)、發(fā)貨。這個(gè)車間有數(shù)百名員工，每天可以生產(chǎn)800根總線。突然有一天，集團(tuán)總部要求他們提高產(chǎn)量，每天生產(chǎn)1000根。那么這個(gè)廠的領(lǐng)導(dǎo)，就寫(xiě)了個(gè)報(bào)告。要求增加50名工人、增加500米的廠房、增加很多的設(shè)備、增加很多運(yùn)輸?shù)能囎?。正好我去了，我什么都不給。一個(gè)人不給、一平米廠房不給、一個(gè)設(shè)備、一個(gè)車子也不給。 我說(shuō)：“一個(gè)月以后。人員砍一半、廠房砍一半、流動(dòng)資金砍掉80%，線束總成產(chǎn)量達(dá)到1000根?！蔽覀円粋€(gè)月就做到了?，F(xiàn)在，產(chǎn)量上去了，人員減下來(lái)了，當(dāng)時(shí)正是勞動(dòng)力短缺的時(shí)期，節(jié)約的人就可以調(diào)整到急需的車間和工序去了。
那么我們算一下財(cái)務(wù)指標(biāo)，過(guò)去人均每天產(chǎn)量三條。按過(guò)去計(jì)件工資每條發(fā)給30元錢(qián)的話，人均工資總額每日可以得到90元錢(qián)，現(xiàn)在平均每人每天生產(chǎn)12條了，那么每人每天就可以得到360元錢(qián)，10天就是3600元，一個(gè)月按25天工作的話，每個(gè)員工可以得到9000元。這叫做精益生產(chǎn)，這說(shuō)明提高生產(chǎn)力和增長(zhǎng)工資最簡(jiǎn)單的途徑就是精益。你精益生產(chǎn)稍微一做，效率就上去了，大家的工資，就可以翻翻。
從以上三個(gè)案例可延伸出：我們企業(yè)要漲工資，就要提高效率，否則就沒(méi)門(mén)。提高效率，就是要拿起精益的武器，5個(gè)人的活，3個(gè)人干，發(fā)4個(gè)人的錢(qián)。如果我們從企業(yè)的角度看，企業(yè)成本核算的主要指標(biāo)就是制造費(fèi)用和管理費(fèi)用兩個(gè)項(xiàng)目，這是我們講成本的概念。工資、水電費(fèi)、折舊費(fèi)、吃喝拉撒，這些都叫制造費(fèi)用。比如說(shuō)一天1萬(wàn)元，同樣設(shè)備、人員、大小廠房，一天1萬(wàn)，由于交貨期不同，費(fèi)用開(kāi)支就不一樣，這些都是因?yàn)榻回浧诓煌鴮?dǎo)致的。
降低成本最簡(jiǎn)單快捷之路就是縮短交貨期，交貨期是最大的成本。固定費(fèi)用是不變的，廠房面積和結(jié)構(gòu)是不變的，人員是不變的，但不同的時(shí)間內(nèi)產(chǎn)出了不同數(shù)量的產(chǎn)品，就提高了生產(chǎn)力。“一寸光陰一寸金，寸金難買(mǎi)寸光陰?！惫湃嗽缇兔靼琢藭r(shí)間比金條還寶貴的道理，古人早就告誡我們，生產(chǎn)成本的第一要素就是時(shí)間。可是現(xiàn)在很多企業(yè)的員工在工作的時(shí)候都習(xí)慣性的漫不經(jīng)心、不重視效率，大家都沒(méi)有想到自己工作的進(jìn)度慢，直接導(dǎo)致了企業(yè)交貨期的延長(zhǎng)，會(huì)導(dǎo)致我們企業(yè)多少利潤(rùn)的流失，導(dǎo)致我們的競(jìng)爭(zhēng)力的下降。這樣的例子還非常的多。精益管理可以輕松一下子把這個(gè)企業(yè)的制造費(fèi)用、管理費(fèi)用減少了一半還多，幾百萬(wàn)到幾千萬(wàn)的利潤(rùn)由此而產(chǎn)生。我們企業(yè)最大的問(wèn)題，我們面臨的最大的挑戰(zhàn)，就是絕大部分企業(yè)仍然停留在傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式上。
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