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來源：：《麥肯錫高層管理論叢》 1999.1 閱讀量：4740次
眾所周知，成功企業(yè)不僅需要作業(yè)能力卓越，尚需專屬資產(chǎn)、成長技能與特殊關(guān)系，并將能力整合成競爭優(yōu)勢。
不久前，生產(chǎn)刮胡刀的吉列公司（Gillette），決定以高達七十億美元的代價，買下電池制造商金頂公司（Duracell），管理層憑借的是什幺？歐洲的計算機軟件領(lǐng)導(dǎo)廠商 SAP，如何能一直維持如此高的成長率？為什幺中國大陸知名的企業(yè)家李嘉誠，能做到別人連作夢都想不到的大生意？
答案是能力（capability），也就是企業(yè)結(jié)合技能、資產(chǎn)與關(guān)系，從而建立具高度競爭力事業(yè)的能力。我們的研究發(fā)現(xiàn)，長期持續(xù)成長的成功企業(yè)，會從較廣的角度來思考能力課題。當(dāng)然，有一些公司僅專注于較狹窄的范疇，也就是僅重視如何強化作業(yè)方面的技能。但令人吃驚的是，調(diào)查樣本當(dāng)中，有許多公司的成功，是由較不外顯的能力促成的。
一般人所說的組織能力，通常指“內(nèi)建于”一家公司的員工、作業(yè)程序，及行之有年的標(biāo)準(zhǔn)流程中的特定技能。這些能力對一家公司能否在市場上順利存活太重要了，因此一般人都以核心能力（core competence）稱呼它們。處在競爭激烈的市場，任何 一家公司都必須精于本業(yè)，并具 備能夠脫穎而出的技能。那些已擁有獨特能力的企業(yè)，不僅能從本業(yè)賺到大把鈔票，也比其它企業(yè)更有機會善用新商機，創(chuàng)造可觀的價值。
具備優(yōu)異的作業(yè)技能或競爭力，確實能幫助一家公司達成超越競爭對手的目標(biāo)。然而，經(jīng)理人若將眼光放在如此狹窄的領(lǐng)域，公司的成長勢將受到限制。事實上，就強化能力而言，管理層應(yīng)把眼光擴大到更廣的范疇，即任何有助于公司取得競爭優(yōu)勢的所有能力。除了作業(yè)技能外，一家公司應(yīng)努力強化的能力，還包括專有資產(chǎn)、促進成長的技能，及特殊關(guān)系等三種能力。
專屬資產(chǎn)：專屬資產(chǎn)系指一家公司所擁有的各種有形無形的資產(chǎn)，不僅別家公司難以模仿，而且為這家公司競爭優(yōu)勢的來源，包括該公司的基礎(chǔ)建設(shè)、智能財產(chǎn)、配銷通路、品牌、商譽，及該公司對顧客掌握的寶貴信息等。
配銷通路：一家公司可善用其配銷通路，來擴大現(xiàn)有產(chǎn)品與服務(wù)的銷路，或降低新產(chǎn)品上市的成本。1996年底，吉列公司之所有愿意用七十億美元的價格購進金頂電池公司，主要原因即在于，吉列公司可以把刮胡刀等產(chǎn)品，依附在金頂公司原有的配銷通路販賣，而讓這些通路得以發(fā)揮績效(synergy)。于是乎，從超級市場到便利商店，那些原來專門擺放電池的貨架，也開始賣起刮胡刀、刮胡水之類的產(chǎn)品來了。在當(dāng)時來說，這的確是一項創(chuàng)舉，且隱含了無限的商機。吉列公司購并金頂?shù)南⒁唤?jīng)宣布，在短短兩天內(nèi)，該公司的市值即暴增了四十一億美元，充分顯示投資人一致看好吉列公司的前景。
從金頂?shù)牧鰜砜矗蚧潭阮H深的吉列公司，能提供該公司的好處也不少。金頂一直是美國國內(nèi)市場的領(lǐng)導(dǎo)者，占有率高達百分之五十。然而一到了中國大陸與印度等新興經(jīng)濟體，就沒有多少人知道金頂電池了。所幸在這些國家，吉列公司早已建立了強有力的配銷通路，有助于金頂電池很快打開知名度。
品牌與商譽：強勢品牌可以在不損及原 有事業(yè)的情況下，助一些欲打入市場的新產(chǎn)品一臂之力。例如吉列公司原先銷售刮胡刀與刮胡刀片，成績斐然，管理當(dāng)局遂于 1990 年，把一些新研發(fā)出來的刮胡水、刮胡露及除臭劑等產(chǎn)品，和刮胡刀及刮胡刀片整合在一起，推出“吉列男士系列產(chǎn)品”。單單 1997 年，該公司的感應(yīng)式刮胡刀(Sensor)，即創(chuàng)造了二十九億美元的營業(yè)額紀(jì)錄，全世界有超過六千萬名愛用者。最近，該公司又研發(fā)成功一種裝有三面刀頭的多角度刮胡刀鋒速 3 (MACH3)，企圖再創(chuàng)歷史新高。
顧客信息：若經(jīng)過仔細的統(tǒng)計與分析，任何信息都有可能幫助業(yè)者賣出更多的產(chǎn)品。和顧客購買習(xí)慣及需要有關(guān)的信息，是最有價值的信息之一。例如日本 Seven-Eleven 便利商店裝 設(shè)的店頭銷售信息系統(tǒng)，即能確保每一家分店提供所有顧客每日所需的產(chǎn)品組合。Seven-Eleven 之所以能做到這一點，是因為透過此一系統(tǒng)，各分店每天都讀取 每一筆交易的信息，包括顧客購買特定商品的時間、性別，及預(yù)估的年齡等，然后 傳輸?shù)娇偣?，由分析人員推估可能的銷售趨勢。每一天，各分店店長都會根據(jù)過去與當(dāng)時的計算機資料，調(diào)整并定做該分店的進貨組合。每家分店大約有三千種商品中，百分之七十每年都會更換成更適合當(dāng)?shù)仡櫩托枰姆N類。此一追求最適產(chǎn)品進貨組合的努力，將永無休止地持續(xù)下去。
成長技能：在創(chuàng)造成長機會與追求事業(yè)持續(xù)成長方面，那些精于購并、組織重整、理財、風(fēng)險管理，及資本管理等成長技能的企業(yè)，表現(xiàn)的確勝人一籌。作業(yè)技能可能只適用于某項事業(yè)；成長技能則不同，公司可以把它移植到另一個市場或事業(yè)。正因為具備此一可廣泛移植的特性，一般大企業(yè)都把它們保留在公司總部，好方便各事業(yè)單位取用。
購并與購并后的組織重整技能：倘若處理不當(dāng)，企業(yè)購并不僅所費不貲，且隱含極高的風(fēng)險；反之，一次經(jīng)過完善處理的企業(yè)購并，不僅能節(jié)省可觀的成本，且能加速組織的成長。與企業(yè)購并有關(guān)的技能，指的是能以有利的條件，迅速完成并整合購并行動，這對企業(yè)來說，可以創(chuàng)造明顯的優(yōu)勢。
莎拉李公司（Sara Lee）即經(jīng)常運用企業(yè)購并模式，或開發(fā)新事業(yè)、或加速業(yè)務(wù)的成長。從 1981年到 1995 年間，該公司完成了八十件企業(yè)購并案。在此期間，該公司也成功地裁撤了一些業(yè)績表現(xiàn)不佳、或前景不看好的事業(yè)。若依一般事業(yè)的成長速度推估，該公司所規(guī)劃的目標(biāo)與編列的預(yù)算規(guī)模，幾乎不可能達成。該公司經(jīng)理人于是盡可能運用購并模式。在莎拉李公司的購并名單中，甚至有十年后對方才有意愿與該公司進行初步接洽的對象。管理當(dāng)局之所有這樣做，是希望在并購機會來臨時，該公司能搶先一步和這些公司洽談。
財務(wù)與風(fēng)險管理技能：一些具備純熟財務(wù)管理與風(fēng)險管理技能的公司，往往能開辟別出蹊徑的成長途徑，讓同業(yè)刮目相看。對一般企業(yè)來說，某些商機的確很誘人，無奈其成本或風(fēng)險太高。但某些企業(yè)卻能精心策劃出足以突破財務(wù)限制的公式，幫助它們達到高業(yè)務(wù)成長的目標(biāo)。金礦冶煉是百瑞克金礦公司(Barrick Gold Corporation)的本業(yè)與核心競爭力。盡管如此，在 1992 年時，該公司前最高財務(wù)主管威肯(Robert Wickham)卻說過這樣 的話：“想要創(chuàng)造更大的規(guī)模，金礦公司不僅要懂得冶金術(shù)，也要設(shè)法學(xué)會純熟的金融理財技巧?！?/p>
該公司會隨黃金價格的變動發(fā)行黃金債券，以時間差賺取利息，適時支應(yīng)開采新礦苗所需的資金。該公司甚至精心設(shè)計出一套極為成功的避險措施。在開采新礦苗時，該公司透過此一財務(wù)管理工具，得以有效降低不確定性所帶來的風(fēng)險，如進行開采作業(yè)時可能遭遇到的非預(yù)期狀況，及探測確切的礦苗位置等。
資本管理技能：杰出的資本管理技能，往往有助于某公司把同業(yè)棄之如敝屣的企劃案，搖身一變?yōu)槌晒Φ纳唐?，也有助于提高個別企劃案的投資報酬率。就后者而言，管理當(dāng)局即可將多出來的資金，挹注到其它嗷嗷待哺的投資案。印度消費品市場的 Hindustan Lever 公司，一向善于利用資本管理技術(shù)提高資本運用的效率，而變成 市場的大贏家。在蓋新廠房時，該公司舍棄許多不必要的奢華外觀，同時挑出部分可以外包的制造與配銷活動，為投資下去的每一塊錢創(chuàng)造出最大的回收。
特殊關(guān)系能力：最重要的、卻最少被拿來探討的能力，恐怕就是關(guān)系了。與現(xiàn)有顧客和供貨商維持良好緊密的關(guān)系，往往能提供業(yè)者持續(xù)成長的機會，怎能不細心呵護呢？那些與重要人士、企業(yè)及政府官員有特殊關(guān)系的人，常能幫助業(yè)者打開商機之門。否則憑業(yè)者再怎幺努力，也不得其門而入。有時，憑借特殊的關(guān)系，可加速業(yè)者進入新產(chǎn)業(yè)與新地理市場，或完成重要的交易。某些華僑在亞洲建立相當(dāng)成功的企業(yè)集團，特殊關(guān)系實扮演了不可或缺的角色。全世界最富有人士之一的李嘉誠企業(yè)王國，就是建立在特殊關(guān)系的基礎(chǔ)上。透過強有力的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，
李嘉誠得以掌握有限的機會，在成長快速的基礎(chǔ)建設(shè)領(lǐng)域打下一片天空。李嘉誠最初從事的是貨柜站事業(yè)，卻能很快地將生意觸角伸進發(fā)電、零售及電信領(lǐng)域。他的旗艦公司和記黃埔公司，原本以香港為基地，也一路攻進中國大陸、英國及加拿大。透過合資模式，如今李嘉誠在中國大陸已擁有規(guī)模最大的三座貨柜港。早在 1970 年代之前，李嘉誠即開始在香港和中國大陸耐心地開辟及耕耘，建立了一個特殊的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，包括和當(dāng)?shù)卣賳T、國有企業(yè)、金融機構(gòu)、海外華人企業(yè)家，及一些西方多國籍企業(yè)，維持良好且密切的關(guān)系。李嘉誠運用多重方式耕耘此一關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。例如，他設(shè)法在香港的匯豐銀行董事會中取得董事的職位，得以充分掌握整個亞洲金融交易的動態(tài)；他早在中國大陸采取對外開放政策之前的 1980 年，就到廣東開設(shè)了中國大飯店，早早透露出他對開發(fā)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟有濃厚興趣的訊息。
人際關(guān)系并非新興亞洲市場的專利，其它地方也常見業(yè)者有效運用此一生意利器。澳洲的村莊路秀公司（Village Roadshow）即為一例。這家小公司原來是從事放映 露天電影生意 的，如今已搖身一變 為一家國際性的娛樂業(yè)者，不僅在歐亞澳三大洲開設(shè)了多家電 影院、主題樂園、廣播 電臺，也從事電影制片及音樂制作，還兼作電影及錄像帶的發(fā)行事業(yè)。
促成該公司成功的重要關(guān)鍵，乃是管理當(dāng)局積極尋求和幾十家公司建立結(jié)盟或合資的關(guān)系。舉一個例子來說，該公司以其經(jīng)營電影院的專業(yè)技術(shù)為餌，吸引在歐洲擁有許多電影院的華納兄弟公司（Warner Bros.）和其建立合作關(guān)系，讓兩家公司在歐洲市場均大有斬獲，創(chuàng)造雙贏的結(jié)果。此 外，透過該公司對本國市場的了解，及華納兄弟公司在主題樂園方面的專業(yè)知識，村莊路秀公司得以在澳洲與紐西蘭兩地，發(fā)展了許多成功的主題樂園、渡假勝地，與販賣特產(chǎn)品的專門店。
百瑞克金礦公司是另一個成功的實例。1983 年，在創(chuàng)始人蒙克(Peter Munk)發(fā)揮杰出創(chuàng)業(yè) 能力的領(lǐng)導(dǎo)下，該公司終于打進了加拿大市場，自此即變成全世界規(guī)模最大，且獲利能力最佳的金礦開采業(yè)者。盡管如此，后來該公司還是遭遇了一些阻礙。1993 年，無視于在開采作業(yè)上的卓越表現(xiàn)，投資人開始擔(dān)心，在爭取開礦權(quán)的能力方面，百瑞克似乎不及 Placer Dome與 Newmont Mining 等競爭對手。管理層乃積極擴充開礦計畫，以消弭投資人的憂慮，甚至進一步運用該公司在人際關(guān)系方面的長處，來拓展業(yè)務(wù)。該公司成立了一個國際咨詢委員會，成員包括加拿大前總理穆蘭尼（Brian Mulroney）、美國前總統(tǒng)布什（George Bush），及德國中央銀行前總裁波爾（Karl OttoPohl）等重量級人士，藉此向投資人傳達了一個清楚的訊息：我們比任何競爭對手更有希望爭取到國際性的開礦權(quán)。此外，該公司也積極和一些位于亞洲、澳洲及拉丁美洲的小型礦業(yè)公司建立合作關(guān)系。這些小公司的共同優(yōu)點是，不乏創(chuàng)新構(gòu)想、有能力探測到蘊藏量豐富的礦苗區(qū)、間接成本很低；然而它們均欠缺足夠的資金。而擁有充裕資金、豐富開采經(jīng)驗與專業(yè)知識的百瑞克公司，正好可以和這些業(yè)者建立互補的合作關(guān)系。
自有商業(yè)史以來，人際關(guān)系就是左右生意成敗的關(guān)鍵。然而從近年來的許多個案來看，特殊關(guān)系與腐敗的政商關(guān)系，已被媒體劃上等號。處在人們對政商關(guān)系如此敏感的今天，運用特殊關(guān)系來做生意，已變得更加復(fù)雜；至少比打品牌知名度或建立配銷通路復(fù)雜得多。盡管如此，我們?nèi)越ㄗh，在不破壞道德原則的情形下，業(yè)者還是應(yīng)從策略性的觀點，善用特殊關(guān)系創(chuàng)造市場價值。不少企業(yè)確實做到了這一點。
化能力為優(yōu)勢：在開發(fā)新事業(yè)時，誰能有效整合上述能力，誰就最有可能建立及維持特定的競爭優(yōu)勢。值得注意的是，在不同的場合，某些能力可能比其它能力更重要；另外，一套經(jīng)過精心組合的能力，也比個別能力更不易被同業(yè)模仿。對事業(yè)開拓者來說，找出對自己最重要的能力，并組合成一套不易被模仿的整體能力，當(dāng)是最大的挑戰(zhàn)。唯有如此，業(yè)者才能建立及維持持久的競爭優(yōu)勢。
一家公司有沒有競爭優(yōu)勢，不見得是指在每一個領(lǐng)域都要表現(xiàn)得最杰出，而是指該公司能否善用一個或數(shù)個最重要的能力，幫助公司達成快速成長的目標(biāo)。那些懂得善用特定能力的業(yè)者，在短短數(shù)年內(nèi)，常能搖身一變?yōu)辁Q立雞群的市場新領(lǐng)導(dǎo)者，并將競爭對手遠遠拋在后面。不是特別重要的能力，管理層即可考慮外包出去，或任由競爭者控制也無妨。
安隆公司（Enron）在發(fā)電事業(yè)方面的杰出表現(xiàn)，就是一個很好的例子。從 1988 年到 1990 年間，無論是蓋新廠，或是購并競爭者的發(fā)電廠，和其它同業(yè)相比，安隆公司作生意的手法均顯得與眾不同。該公司體認(rèn)到一個商場法則：那些把重點放在蓋新的發(fā)電廠，并經(jīng)營發(fā)電生意的業(yè)者，它們的獲利能力，反而遠遠不如那些懂得與客戶談出更好合約的發(fā)電廠。
早幾年，就蓋新發(fā)電廠及經(jīng)營發(fā)電生意的能力而言，安隆公司的表現(xiàn)并不杰出。這沒有什幺關(guān)系。因為這些技能可以外包出去。安隆公司真正擅長的，是簽訂供客戶長期使用燃料的合約、談妥供電契約、敲定營造合約、擬定貸款辦法，及向政府爭取到長期供電的保證等。透過這些特殊的技能，安隆公司不僅得以從眾多競爭者中脫穎而出，且在短短十年內(nèi)，一躍成為基礎(chǔ)穩(wěn)固的全球性企業(yè)。
將能力整合成長久優(yōu)勢：哈佛大學(xué)商學(xué)院的柯林斯（David Collins）與蒙哥馬利（Cynthia Montgomery）兩位教授指出，一家公司擁有的能力或資源，必須通過幾個測試，才有可能變成持久競爭優(yōu)勢的來源。首先，在產(chǎn)品市場上，它們必須優(yōu)于競爭對手很多，并讓顧客覺得很有價值；其次，它們絕不能輕易被模仿；第三，它們不能輕易被替代性的能力所取代；第四，它們必須禁得起時間的考驗；第五，它們必須是難以移植的專門知識。如果某員工可以輕易地把這些能力帶出公司大門，將來能享用價值的，不是這家公司，而是盜用該能力的員工。
某些個別能力確實能通過上述測試。例如一個世界知名的強勢品牌，即能持續(xù)地為公司創(chuàng)造高價值。然而在現(xiàn)實世界中，極少有單一的能力是擊不垮的。例如一些搶先進入新興市場，占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者地位的公司，若無持續(xù)地灌溉耕耘，它們所建立起來的競爭優(yōu)勢將很快地喪失。想要讓既有的競爭優(yōu)勢幫助業(yè)務(wù)繼續(xù)成長，公司唯有整合若干個與眾不同的能力，讓該能力組合發(fā)揮相輔相成的效果。要達成此一目標(biāo)，可經(jīng)由不同途徑來達成。你可以一切自己來，或與同業(yè)建立結(jié)盟關(guān)系，或直接花錢購買。每當(dāng)有新能力加入原先組合時，競爭優(yōu)勢將相對增加，因為你所擁有的能力組合愈復(fù)雜，愈難被競爭者模仿或取代，且愈難被員工盜用。歐洲最富盛名的軟件公司 SAP，即透過有效結(jié)合許多獨特的能力，從而創(chuàng)造出令人稱羨的成長業(yè)績。這些獨特的能力，包括該公司努力發(fā)展出來的卓越作業(yè)技能、一套專有資產(chǎn)，及一個由特殊關(guān)系建構(gòu)起來的網(wǎng)絡(luò)。該公司最著名的產(chǎn)品是，針對一般企業(yè)每天必須處理大量信息的需求，開發(fā)出一套企業(yè)資源規(guī)劃軟件 R/3。然而該公司擅長的作業(yè)能力，并非開發(fā)出全新、有突破性的產(chǎn)品，而是持續(xù)改良、更新及強化現(xiàn)有的產(chǎn)品。
SAP 有系統(tǒng)地汲取顧客的建議與需求，并將它們納入下一代產(chǎn)品功能中，達成持續(xù)改進及強化產(chǎn)品的目的。該公司定期與客戶或使用者團體，進行深入的對話及召開正式會議，因此能將使用者的專門知識，轉(zhuǎn)變?yōu)檫m用于整個產(chǎn)業(yè)的解決方案。在 SAP 出眾的整體能力中，有兩個享有專利權(quán)的資產(chǎn)貢獻良多：第一個是 R/3 軟件中的程序指令，也就是該公司的智能財產(chǎn)；第二個是擁有六千名大客戶客層的 SAP 信譽或品牌所代表無與倫比的力量。就后者來說，許多產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者采用 SAP 產(chǎn)品，對 SAP 繼續(xù)追求業(yè)務(wù)成長有莫大的助益。
SAP 成長公式的另一個核心，是該公司細心建構(gòu)的一個有互補關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。由于該公司的產(chǎn)品極其復(fù)雜，有賴各類專門技術(shù)在各個階段貢獻所長。SAP 并未選擇一切自己來。反之，該公司乃采合伙的方式因應(yīng)市場需求：與采用該公司軟件的計算機硬件制造商合作；與銷售該公司產(chǎn)品與提供技術(shù)支持服務(wù)的經(jīng)銷商合作；與安裝該公司產(chǎn)品的計算機系統(tǒng)顧問合作；以及與提供互補性生意或產(chǎn)業(yè)功能的軟件開發(fā)公司合作。所有參與這些合作關(guān)系的合伙人，均有利可圖，從而增加 SAP 的營業(yè)額。當(dāng)然，SAP 對競爭威脅并不能免疫。想要繼續(xù)成長，SAP 仍需努力讓它的產(chǎn)品更易于使用。不過那套不易被競爭者模仿的技能、資產(chǎn)與關(guān)系組合，確實是該公司用來抵御競爭者侵略行動的最佳利器。
對有心擴張現(xiàn)有事業(yè)的公司來說，現(xiàn)今這個世界確實充滿了各種機會。但除非能有效且有智能地整編所需的能力，不管這些機會多幺誘人，沒有一家公司能從這些機會上獲取好處的。僅在作業(yè)能力方面有優(yōu)越的表現(xiàn)是不夠的，決定商場最后勝利的因素，乃是包含專有資產(chǎn)、成長能力，及特殊關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的整體能力。誰擁有最強的、最與眾不同的能力組合，誰就最有可能成為最后的市場贏家。
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