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來源：譯言網(wǎng) 閱讀量：3148次
有個故事很有名但可能是杜撰的，說阿爾伯特·愛因斯坦的相對論是在騎車的時候想出來的。沃倫·巴菲特也曾公開說過自己每天閱讀6小時，很少有提前預(yù)約的會議。這兩個例子跟大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)利用時間的方式存在巨大差異。很多領(lǐng)導(dǎo)都是“郵件控”（有位CEO笑稱自己的工作無非是每天回復(fù)2000封郵件），備忘錄里有密密麻麻的會議提醒。如果把心思花在信息的加工、反應(yīng)與執(zhí)行上，這些看起來卓有成效 ，卻會阻礙我們進(jìn)行深入思考。 在當(dāng)今這個復(fù)雜的世界里，領(lǐng)導(dǎo)者迫切需要重新培養(yǎng)深度思考的習(xí)慣。
一個人在進(jìn)行深度思考時，他會檢驗基本假設(shè)、核心觀點和相關(guān)知識，并找出明顯不相關(guān)的信息之間的聯(lián)系。得益于丹尼爾?卡尼曼的著作，“腦科學(xué)”普及開來，它表明這種“慢思考”跟“快速思考”是負(fù)相關(guān)的，后者在開車或者簡單的求和計算中可以用到。換言之，深度思考（慢而審慎）跟快速思考（快速、本能性）是此消彼長的關(guān)系，就像開關(guān)的兩端，一端打開，另一端就會關(guān)閉。
信息過載，過度依賴快速思考，這讓高管們深受其害。但是有一些CEO在設(shè)法阻止這種趨勢。這其中就包括比爾蓋茨、馬克·扎克伯格，他們效仿沃倫·巴菲特進(jìn)行廣泛閱讀，以保證自己的個人發(fā)展時間，因而不斷受到新啟發(fā)，得到新認(rèn)識。輝瑞制藥集團(tuán)總裁約翰楊向我們說到，相比在某個特定時刻立即做出決策，深度思考通過建立更完整、更連貫的世界觀，能夠改善他的決策質(zhì)量。根據(jù)這些領(lǐng)導(dǎo)者的說法以及跟其他CEO們的咨詢談話，我們提出了一些簡單的原則，幫助領(lǐng)導(dǎo)者們重新發(fā)現(xiàn)并解鎖深度思考的藝術(shù)。
1. 給自己安排自由思考時間
時間是進(jìn)行慢思考的前提條件。想讓思考成為日常習(xí)慣，那么領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該有計劃地安排好深度思考的時間，不受任何事情打擾。2015年哈佛商學(xué)院的一項研究表明，CEO們留給自己的獨立工作時間僅占他們?nèi)繒r間的15%?？梢韵胂蟮贸?，即使在這一點點時間里，他們還有可能抽出其中一大部分去瀏覽信息，處理緊急事務(wù)。這樣一來，留給深度思考的時間就所剩無幾了。一份針對世界500強(qiáng)企業(yè)的267位C級高管們展開的調(diào)查結(jié)果顯示，他們每天用在“個人提升”上的時間僅僅是半小時，而且通常是在深夜進(jìn)行的。
沒有一種最佳方法能夠為自由思考留出時間。有人以星期為單位進(jìn)行安排：領(lǐng)英公司的CEO杰夫·韋納每天留出90分鐘到兩個小時進(jìn)行深度思考，他將這段緩沖期視為“最重要的生產(chǎn)工具”。路創(chuàng)公司董事長兼聯(lián)合CEO蘇珊·哈卡琳說，“我通常利用步行的40分鐘進(jìn)行深度思考，同時我會在每天早晨喝咖啡時讀一些提升自我的文章?！边_(dá)爾伯格全球管理合伙人雅納·卡卡爾每周要進(jìn)行三次深度思考，每次持續(xù)兩個小時。她說，“思考這件事是指派不了他人代勞的。即便還有一堆重要的電話、會議、郵件等著我，我也要守護(hù)住我的思考時間?！?br/> 還有一些人是單獨花一天的時間進(jìn)行集中思考。布里恩?斯丘達(dá)莫爾是易城通品牌的創(chuàng)辦者。每周，他都會騰出周一這一整天的時間用來思考以及安排下一周的一系列會議。他還給自己創(chuàng)造了一個非常合適的環(huán)境進(jìn)行深度思考，所以每個周一他都不用去公司上班。菲爾?里賓是Evernote的前任CEO，他會利用飛機(jī)上的時間做一切和工作無關(guān)的事情。
2. 尋找一個良師益友
蘇格拉底式問答法是促進(jìn)深度思考最有效的方式。為了能夠讓自己進(jìn)行深度思考，領(lǐng)導(dǎo)者們會經(jīng)常和自己信任的伙伴進(jìn)行結(jié)構(gòu)化的對話，并且從中有所收獲。如果他們的關(guān)系很鐵，那么與之對話的伙伴將會促使領(lǐng)導(dǎo)者去思考更多問題，更加留心觀察，迎接更多挑戰(zhàn)。在對話討論中，談話伙伴所起的作用就是能夠激發(fā)人的探索性思維，讓深度思考更富有成效，使人養(yǎng)成思考的習(xí)慣與能力。在與柏拉圖的對話中，蘇格拉底所起的主要作用就是問一些具有引導(dǎo)性的問題，提供行之有效的方法，從而讓學(xué)生能夠組織他們自己的想法并且能夠清楚地表達(dá)出所學(xué)的知識。在今天，這種方法可能比古代更有意義。
3. 建立一個能夠促進(jìn)思考的問題列表
想法是不會輕易出現(xiàn)的，即使最直接的思考方式通常也需要刺激和靈感。在商業(yè)環(huán)境中，一個發(fā)散性的問題列表是一個非常有用的工具，可以讓自己超越戰(zhàn)術(shù)上的考慮。這些問題要能夠與CEO們的思維方式產(chǎn)生共鳴，但是通常情況下，他們個人要有眼界、戰(zhàn)略、組織能力和領(lǐng)導(dǎo)能力，例如：
1）公司的目標(biāo)是什么？
2）如果在一無所有情況下重建公司，我會做什么不同的事情？
3）如果沒有老套陳舊的規(guī)則限制我的行動，我現(xiàn)在會做什么？
4）關(guān)于行業(yè)和公司，我還有哪些東西不了解？
5）作為一個CEO，我還能增加什么獨一無二的價值？
6）作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，我想給員工們和其他股東留下什么印象？
4. 讓自己和組織免受信息過載的影響
皮特?朱克提過一個很著名的建議，那就是“安靜地思考后再付諸有效的行動”。CEO們應(yīng)該確保的是，不因海量信息而失去安靜思考的機(jī)會。也有簡單的解決方式。想一想電子郵件的規(guī)范：用聊天與口頭進(jìn)行信息交流的方式來取代內(nèi)部郵件，避免接觸大量郵件，在上班期間自動安排電子郵件，不理會不緊急的信息等等。蒂埃里?布萊頓是IT服務(wù)公司Atos的CEO，他提及在2011年設(shè)計并發(fā)布一個叫“零電子郵件”的程序時，自己與電子郵件斗爭的經(jīng)驗。2013年底，電子郵件數(shù)量減少了60%。電子郵件永遠(yuǎn)不會被全部清除掉，但是，這一方式被視作是開創(chuàng)了先河，尤其是在同一時期Atos設(shè)法將行政開支從13%降到了10%。
然而，海量的信息其實是一個文化問題。溝通通常是由員工之間的隱性文化規(guī)范決定的。比如，下級期望領(lǐng)導(dǎo)在什么時間回復(fù)自己發(fā)的郵件？要確保上下級邊界的公正合理，避免每個管理者的任意處置，至關(guān)重要的一點就是使那些郵件規(guī)范清晰明了。在法國，2017年的一條專門法律為員工賦予了“離線權(quán)”，受到廣泛的評論。大企業(yè)將不得不與員工協(xié)商線下的時間，迫使他們在工作時間之外進(jìn)行電子交流?，F(xiàn)在評價這條法律的效果還為時尚早，但是，如果周末離線容易導(dǎo)致周一郵件泛濫的話，那么這條法律將不能解決問題。
對于思考型公司，主要的挑戰(zhàn)是防止過量的交流破壞生產(chǎn)力或妨礙深度思考。為提高效率，要在公司整體層面上敲定、明確、接受以及執(zhí)行交流規(guī)范。我們提倡這樣的模式，就如一句常被引用的格言所說的：“溝通，交流，安靜思考?！?br/>
5. 把自己塑造成一個元問題解決者
正如哲學(xué)家伯特蘭·羅素說的，“世界上有太多的工作要做了”。作為CEO，你的工作是確保公司里所有的工作不僅有用而且有效率，比如解決好該解決的問題。元問題解決者考慮的是問題解決本身。他們對想法產(chǎn)生及問題解決的過程發(fā)起質(zhì)疑，并且確保該解決的問題以最恰當(dāng)?shù)姆绞浇鉀Q。
在當(dāng)今快速變化的復(fù)雜商業(yè)環(huán)境中，CEO面臨的最重要的問題之一是確保戰(zhàn)略間的關(guān)聯(lián)性。思考型CEO不僅考慮策略本身，而且關(guān)注在每一個情形下，施展策略的方法是否恰當(dāng)。鑒于環(huán)境的不可預(yù)測性、靈活性及嚴(yán)峻性，實現(xiàn)戰(zhàn)略性思維需要不同的方式。如何將已有的模式有效運用于新情形，深度思考是一劑靈藥。領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)著眼于執(zhí)行的細(xì)節(jié)，而應(yīng)確保團(tuán)隊解決復(fù)雜問題時，是否采用了正確的方法及工具。如果問題升級，就要問自己為什么你的團(tuán)隊不能將其解決，你還能做什么去拓展他們的思維。
6.成為員工的榜樣
領(lǐng)導(dǎo)者如果能以身示范，深度思考的習(xí)慣就能在組織中傳遞。Zappos CEO謝家華將日程表公之于眾，向其他人展示自己如何利用時間，以此作為他所提倡的徹底透明化的一部分。傳播思考習(xí)慣最直接的方法就是要求人們?nèi)ミ\用反省思維。美國在線總裁蒂姆?阿姆斯特朗告訴主管們在工作日中花十分之一的時間用于思考。
鼓勵思考還有一些間接的方法。當(dāng)薩蒂亞·納德拉被任命為微軟CEO時，他以“傾聽、學(xué)習(xí)和分析”而聞名。他的行為對于探索型企業(yè)文化的形成至關(guān)重要，這種文化對企業(yè)的轉(zhuǎn)型是不可缺少的。
CEO高效率的時間利用對企業(yè)文化的建立非常有幫助。深度思考不應(yīng)該是CEO的特權(quán)，組織也不應(yīng)該只是執(zhí)行。自動化及人工智能減少了員工快速思考及操作的時間，如果能乘勢發(fā)展一種深度思考的文化，對形成可持續(xù)的優(yōu)勢非常重要。
培養(yǎng)深度思考的習(xí)慣，既能讓領(lǐng)導(dǎo)者節(jié)省時間，將精力充分利用于應(yīng)對日趨復(fù)雜的挑戰(zhàn)上，員工也能從信息過載和持續(xù)反應(yīng)的破壞性影響中解放出來。
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