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來源：網(wǎng)絡(luò)（輝騰企管 編輯） 閱讀量：2373次
銷售已成為企業(yè)的尖刀，發(fā)揮著越來越重要的作用，尤其是在以客戶為驅(qū)動力的商業(yè)模式下，沒有銷售，一切就不會發(fā)生。“敢于試錯”對于打造一支優(yōu)秀的銷售組織不可或缺，本文列舉了一些實用方法：聘請勇于創(chuàng)新實驗和大膽試錯的員工，建立鼓勵試錯的企業(yè)環(huán)境等，希望對大家有所幫助。
“敢于試錯”對于一個優(yōu)秀的銷售組織而言十分必要。每個杰出的銷售組織都必須有冒險文化。索尼電子高級副總裁肯·史蒂文斯表示，如果一個銷售團隊害怕失敗，害怕在創(chuàng)新實驗的征程上失敗，那么這個銷售團隊只能發(fā)揮 80% 的才能。而這已不僅僅是工作氛圍和態(tài)度的問題。為了支持有成效的冒險，銷售領(lǐng)袖必須積極想法設(shè)法增加銷售代表的銷售時間。
凱斯·布魯克也強調(diào)了銷售領(lǐng)導接受責任追究的重要性：“我們鼓勵銷售人員像創(chuàng)業(yè)那樣去工作，這樣才能引導出一個鼓勵創(chuàng)新敢于實驗的銷售文化?！边@和他對“身在前線”的看法也非常一致。
1、 試錯能創(chuàng)新銷售方式
商業(yè)環(huán)境的不穩(wěn)定性、不可控性使得雇用及培養(yǎng)適應(yīng)力強的創(chuàng)新型銷售人員變得非常關(guān)鍵。他們需要懂得在試錯中學習和前進。正如甲骨文公司北美執(zhí)行副總裁凱斯·布魯克觀察到的，“你永不會真正完成某件事，一直都會有可改進的地方等著你去發(fā)現(xiàn)?！奔幢闶且粋€在過去卓有成效的銷售模式，到了今天或許也需要調(diào)整來保持其可行性；或者，新的市場環(huán)境需要一個全新的銷售模式。如何做到不斷調(diào)整和創(chuàng)新？持續(xù)的檢查和實驗是唯一可行的方法。
健贊公司的銷售高管喬·布雷南告訴我們，健贊公司在一個銷售代表身上進行了一項創(chuàng)新實驗，結(jié)果帶來了整個公司業(yè)務(wù)的巨大變化。當時，健贊公司需要為其婦科腫瘤領(lǐng)域的新產(chǎn)品進行推廣，因此想聯(lián)系一些紐約市著名的婦科腫瘤醫(yī)生。然而，在這方面，大多數(shù)銷售代表缺乏經(jīng)驗。于是，健贊公司對一位來自費城的銷售代表做了個實驗。這位銷售代表在臨床醫(yī)學領(lǐng)域做銷售非常出色。健贊公司給了他紐約的 6 位大客戶資料，希望他能夠談成。為此，健贊公司那一年付給他雙倍的提成。
凱斯·布魯克告訴我們：“甲骨文公司鼓勵大膽試錯。我們總是問，‘我們能做得更好嗎？我們學到了什么？什么是切實可行的？什么是不可行的？我們又該如何調(diào)整？’每次我們開會時，我總是會用這些問題挑戰(zhàn)整個銷售團隊，以免他們受到經(jīng)驗主義的影響。我們每年都會盡力改變一些事，讓大家革故鼎新。因此，我們必須試錯?！?/p>
除了計劃內(nèi)的創(chuàng)新實驗，一個銷售組織及其銷售團隊必須同時對大大小小的突發(fā)危機做出判斷并進行實驗。優(yōu)秀的銷售組織甚至視其為一個取精華去糟粕的機會。我們采訪了很多銷售高管，聽到很多他們對于試錯的說法。
萬事達信用卡公司全球執(zhí)行副總裁蓋瑞·弗萊德說：“當一件事出現(xiàn)了嚴重的問題，銷售人員能和客戶一起解決它嗎？困境必然會發(fā)生，我們不能就此出示紅牌把銷售人員罰下場，相反，我們希望銷售人員能在困境中變得更加堅韌，進行絕地反擊。即使困境總是非常有挑戰(zhàn)性，但如果銷售人員能傾聽客戶的聲音，就一定能解決問題。我告訴整個銷售團隊，‘客戶至上，關(guān)注他們認為重要的事，其他的都不值一提?！@才是銷售人員的工作?！?/p>
2、 “試錯”成功大幅提高業(yè)績
SAP Business Objects 公司銷售和營銷高級副總裁兼總經(jīng)理格雷格·羅登告訴我們，他一直渴求找到有藍領(lǐng)心態(tài)的銷售人員，因為這些人敢于試錯，總是在實驗中主動解決問題。一個銷售人員面對失敗應(yīng)該本著“問題能不能解決取決于我，我必須想明白問題所在”的態(tài)度。一個銷售人員有多少次的失敗并不重要，只要他一直成長、學習。當然，如果一而再，再而三地在同一個地方跌倒，那就另當別論了。
有了上述的優(yōu)秀銷售團隊之后，銷售組織還必須保證其文化能夠支持并鼓勵員工的試錯過程及行為。銷售人員不僅擁有犯錯的自由，同時也有權(quán)力去指出他們在銷售部門甚至整個公司看到的任何問題，從人力資源的管理到客戶關(guān)系，從銷售模式到產(chǎn)品及服務(wù)的可行性，無一例外。
如果企業(yè)的組織文化讓人感到窒息，以至于當銷售人員犯了錯，卻無法告訴任何人，那么這樣的企業(yè)就無法從錯誤身上學到任何東西。就像健贊公司，為了避免銷售人員在銷售部門內(nèi)部無法自由討論，健贊公司的銷售高管丹·里根為此成立了一個由銷售人員和市場人員組成的咨詢委員會。在這個委員會上，他告訴銷售代表可以毫無顧慮地表達自己的擔憂與看法。因為，如果一個銷售組織不能傾聽一線銷售人員的意見，那么這樣的銷售組織是無法持續(xù)進步的。
每一個杰出的銷售組織都必須有冒險文化。在很多中國公司，這意味著“狼性文化”。丹·里根說：“如果你的商業(yè)值得去投資，那它就值得你冒險。冒險意味著你必須愿意拿出 5 個方案給大家看，而其中的 3 或 4 個很有可能會吃閉門羹。我相信失敗的理論。我相信我應(yīng)該在別人跌倒時，扶起他，并告訴大家說，‘這家伙已經(jīng)嘗試過了。他失敗了。這方案行不通。但是，讓我們每個人都給他掌聲吧！’而當我說這話時，大家通常都十分震驚，問：‘你在說什么?。拷o失敗者掌聲？’是的，我們要給勇于冒險、敢于試錯的失敗者掌聲。錯誤是完全可以接受的。在我們給失敗者掌聲之后，經(jīng)常，在接下來的一個星期，那個曾跌倒的家伙成功了，他最終連跳三級，越過重重障礙獲得了訂單。這簡直完美至極！”
索尼電子高級副總裁肯·史蒂文斯也非常堅持試錯的必要性，“你必須給你的銷售團隊足夠的權(quán)力和自由去嘗試失敗。他們不應(yīng)該為失敗感到害怕。如果他們害怕了，他們就不敢放開手腳做事。而如果他們不去試錯，他們就只能做到 80%，而非 100%。”
這里，史蒂文斯傳達的潛在信息已經(jīng)非常明確：如果一個銷售團隊害怕失敗，害怕在創(chuàng)新實驗的征程上失敗，那么這個銷售團隊只能發(fā)揮 80% 的才能。而這已不僅僅是工作氛圍和態(tài)度的問題。為了支持有成效的冒險，銷售領(lǐng)袖必須限制部門官僚主義，同時積極想法設(shè)法增加銷售代表的銷售時間。
由此可見，銷售組織需要給予銷售代表足夠的自由去嘗試失敗，這是銷售組織授權(quán)于其團隊且明確其責任的一個良好體現(xiàn)。凱斯·布魯克也強調(diào)了銷售領(lǐng)導接受責任追究的重要性：“我們鼓勵銷售人員像創(chuàng)業(yè)那樣去工作，這樣才能引導出一個鼓勵創(chuàng)新敢于實驗的銷售文化。”這和他對“身在前線”的看法也非常一致：“好的銷售領(lǐng)導力是自上而下的，必須通過高管的以身作則來實現(xiàn)?！?/p>
甲骨文公司的創(chuàng)始人、董事長拉里·埃里森（Larry Ellison）也非常鼓勵創(chuàng)新，并采取一切措施來減少銷售組織的官僚主義，以免其壓制了必要的試錯及失敗行為。說到這一點，凱斯·布魯克解釋說：“作為一個市值達 230 億美元的公司，我們做事的風格卻非常像一個價值 5000 萬美元的創(chuàng)業(yè)公司。如果我想要做一項投資，那么我會直接找拉里，并解釋為什么我認為這是一個好點子。如果這個方案行不通，我們會調(diào)整方案或者直接否定它。但是拉里不怕嘗試任何事。我認為這是甲骨文公司最棒的地方之一。
賦權(quán)給銷售團隊，鼓勵他們勇于冒險、敢于試錯、嘗試失敗，對提升整個團隊的士氣和效率也有著積極影響。格雷格·羅登說：“思愛普公司鼓勵銷售人員大膽實驗，大膽創(chuàng)新。我們愿意支持一個創(chuàng)新的冒險，而不是懲罰一次失敗。這是非常重要的。它證明了我們非常開明，愿意傾聽任何意見，包括錯誤的聲音。這些想法反過來也提高了組織內(nèi)對創(chuàng)新、實驗與改革的接受度。我們目前甚至已經(jīng)對薪酬計劃做出了積極的變化，相比成本，我們得到了更多，將會走得更遠?！?/p>
創(chuàng)建于 1920 年的必能寶公司是標準普爾 500 指數(shù)的成員公司之一，同時也位居《財富》500 強之列。在這種背景下，我們很容易理所當然地認為必能寶公司已處于成熟狀態(tài)，且十分守舊。事實上，必能寶公司之所以能不斷持續(xù)發(fā)展，全靠其能持續(xù)不斷地隨著客戶需求的變化而進行調(diào)整。在價值 2500 億美元的全球郵政行業(yè)中，必能寶公司在產(chǎn)品、服務(wù)以及科技方面一直都是領(lǐng)導者。而必能寶公司之所以能夠做到這一點，其在銷售領(lǐng)域的持續(xù)創(chuàng)新起了關(guān)鍵作用。
跨入 21 世紀以來，必能寶公司實現(xiàn)了每年 7% 的平均收益增長。即使在 2007—2008 年的全球金融危機中，必能寶公司仍然能夠在這場浩劫中成功保持了增長。在這些成績的背后，隱藏著的是必能寶公司非常顯著的變化：從一個嚴格的“命令與控制”型的領(lǐng)導集團轉(zhuǎn)型成一個鼓勵創(chuàng)新實驗型的銷售組織。必能寶公司銷售運營高級副總裁羅博·弗魯特漢德勒（Rob Fruithandler）告訴我們，為了向客戶傳遞價值以及為股東獲得收益與利潤，必能寶公司的銷售部門重點在四個方面做足了功課：領(lǐng)導力與決策，人員培訓與指導，市場細分與銷售覆蓋，在成功與失敗中學習。
3、 “試錯”可應(yīng)對變化的客戶需求
銷售組織除了要鼓勵員工敢于冒險，還需要使結(jié)果盡量透明化。只有這樣，才能夠?qū)⑹〉某杀咀钚』?，并將成功的利益最大化?/p>
最好的實踐方式還可以通過失敗的實驗找到。失敗的實驗結(jié)果會告訴我們應(yīng)如何調(diào)整一個銷售模式或者如何重新規(guī)劃一個項目。在這個“要么失敗，要么規(guī)模化”的模式中，一個成功的實驗經(jīng)常還能引發(fā)在另外一個全新領(lǐng)域的新實驗。讓我們重新回頭看看甲骨文公司從重視多面手到認識銷售專員重要性的轉(zhuǎn)變。通過初期在專業(yè)領(lǐng)域安排銷售專員的實驗，甲骨文公司后來進一步擴大了這種方法。
甲骨文公司北美執(zhí)行副總裁凱斯·布魯克告訴我們，在新產(chǎn)品與服務(wù)領(lǐng)域，例如軟件安全領(lǐng)域，他們正在注入越來越多的銷售力量。甲骨文公司不但有“通用安全解決方案”銷售力量，同時也在努力打造更加專業(yè)的“行業(yè)業(yè)務(wù)單元項目”銷售力量。在這些行業(yè)中，深厚的專業(yè)知識功底就是一個巨大的差別優(yōu)勢。
在甲骨文公司向銷售專員這一方向轉(zhuǎn)型的同時，公司仍然會在適當?shù)臅r候重用經(jīng)驗豐富的多面手，二者相互配合。為了協(xié)調(diào)大量的銷售專員，并且防止在應(yīng)對某些超級大客戶時“驚慌失措”，甲骨文特別挑選了那些與該客戶有著良好關(guān)系的銷售人員并指定他們作為大客戶總監(jiān)去負責那些大客戶并協(xié)調(diào)銷售專員。值得一提的是，創(chuàng)造一個“大客戶總監(jiān)”也是一個創(chuàng)新實驗，而且取得了非常大的成功。后來甲骨文專門把該實踐推廣到整個公司，特意為那些超級大客戶建立了一個正式的“大客戶總監(jiān)”項目。
如上述這些例子所示，面對客戶不斷變化的需求，一個銷售組織想保持領(lǐng)先，這種敢于試錯、快步試錯的創(chuàng)新實驗法就成為一個日常必需?？偨Y(jié)一下，優(yōu)秀的銷售組織如何敢于試錯，成功轉(zhuǎn)型？
1）它們始終盡力尋找客戶需求和市場情況的變化，并總是依據(jù)客戶和市場的變化來改變其自身的銷售模式和銷售流程；
2）頻繁進行試點項目，對試點項目采用“要么失敗，要么規(guī)?；钡哪Ｊ剑园l(fā)現(xiàn)最好最有效的銷售實踐，并對此進行改善，然后規(guī)?；?/p>
3）創(chuàng)建靈活、成本效益高的學習型組織，并將重點放在“敢于試錯”和“快速止錯”上；
4）聘請那些勇于創(chuàng)新實驗和大膽試錯的員工；
5）獎勵從錯誤中學習的行為，使銷售隊伍能夠通過失敗而獲得成功；
6）任何錯誤都可以被接受，反復發(fā)生同樣的錯誤除外。
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