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來源：企業(yè)論壇 666 閱讀量：3222次
1、執(zhí)行力不足，企業(yè)的常態(tài)而非個(gè)案
根據(jù)《財(cái)富》雜志針對(duì)全球500強(qiáng)企業(yè)的調(diào)查，只有不足10%的企業(yè)能夠有效達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。
哈佛商業(yè)評(píng)論：企業(yè)平均實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)只有戰(zhàn)略預(yù)期的60％……超過三分之一的受訪管理者認(rèn)為其實(shí)真正的數(shù)字還不到50％。英國(guó)石油CEO, Tony Hayward談到戰(zhàn)略說，我們的問題不在于戰(zhàn)略本身，而在于戰(zhàn)略執(zhí)行。
“三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行”。對(duì)個(gè)人來說，執(zhí)行力是領(lǐng)導(dǎo)力的一部分，對(duì)公司來說，執(zhí)行力是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。
2、執(zhí)行力不足，核心在機(jī)制
很多企業(yè)老板在經(jīng)營(yíng)管理的過程中，當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)，往往會(huì)歸咎于員工執(zhí)行力不足。其實(shí)，執(zhí)行力的核心不在于個(gè)人，而在于企業(yè)規(guī)范的設(shè)計(jì)體系。大部分企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行不到位，是因?yàn)槿狈τ行У臋C(jī)制。
01、缺乏對(duì)組織戰(zhàn)略的定位和品牌聚焦。很多企業(yè)一開始沒有對(duì)行業(yè)環(huán)境進(jìn)行深度分析和目標(biāo)定位，導(dǎo)致企業(yè)盲目跟風(fēng)和追求多元化，資源的盲目投放直接影響了品牌的塑造。
02、缺乏基于目標(biāo)的授權(quán)和激勵(lì)體系。戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行需要明確的責(zé)任人和對(duì)應(yīng)的授權(quán)、激勵(lì)，權(quán)責(zé)匹配到位，是組織效率得以執(zhí)行到位的基礎(chǔ)。優(yōu)秀的企業(yè)都是從組織層面建立完善的授權(quán)賦責(zé)和激勵(lì)體系，讓機(jī)制驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。
03、缺乏跨部門的信息交互體系。有效的戰(zhàn)略執(zhí)行需要充分的信息交互支持，在實(shí)際工作中，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程可以保證組織效率和提升執(zhí)行力，因此需要建立基于IT支持的信息交互系統(tǒng)，優(yōu)化跨部門的工作流程。
04、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不能有效跟預(yù)算結(jié)合。據(jù)調(diào)查，大概60%的企業(yè)不能將戰(zhàn)略與預(yù)算結(jié)合。實(shí)際上，企業(yè)制定了戰(zhàn)略，需要一套戰(zhàn)略行動(dòng)方案，并且配備人力、物力、財(cái)力，這是預(yù)算編制的過程。如果缺少這樣匹配的環(huán)節(jié)，也會(huì)減少執(zhí)行人對(duì)戰(zhàn)略理解的機(jī)會(huì)。
05、組織文化和領(lǐng)導(dǎo)力機(jī)制。組織文化的競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而領(lǐng)導(dǎo)力則是驅(qū)動(dòng)文化的基礎(chǔ)。雄九集團(tuán)張啟明先生認(rèn)為：戰(zhàn)略決定成敗取決于高層決策者的前瞻能力，細(xì)節(jié)決定成敗取決于中層與基層的執(zhí)行力，但執(zhí)行力的根本在于高層決策者的頂層設(shè)計(jì)能力。
3、執(zhí)行力不足，根源在領(lǐng)導(dǎo)力
當(dāng)企業(yè)老板發(fā)現(xiàn)執(zhí)行力有問題時(shí)，首先應(yīng)該反思自己，是否提供了足夠的彈藥和火力支援，是否給予了足夠的培訓(xùn)支持。如果一個(gè)管理者認(rèn)為下面的人都有問題，通常是他自己有問題：
▼那些抱怨生產(chǎn)、研發(fā)、制造、營(yíng)銷等協(xié)同部門不給力的人，往往是因?yàn)樽陨淼墓ぷ鞑坏轿?，不能給予別人有效協(xié)同，從而導(dǎo)致進(jìn)度拖延；
▼那些指責(zé)人事、財(cái)務(wù)、行政等支持部門不到位的人，往往是因?yàn)椴荒苡行б?guī)劃工作進(jìn)度，編制合理的行動(dòng)計(jì)劃，并主動(dòng)跟支持部門溝通取得認(rèn)同，最終導(dǎo)致資源不到位，目標(biāo)進(jìn)度延誤；
▼那些抱怨市場(chǎng)環(huán)境變化、天災(zāi)人禍、突發(fā)事件等“理由”的人，往往是因?yàn)樽约簩?duì)于市場(chǎng)環(huán)境的解析不到位，預(yù)防措施沒預(yù)估，成功要素理解不充分；......
組織行為學(xué)大師、領(lǐng)導(dǎo)力大師保羅·赫塞（Paul Hersey）博士說：“執(zhí)行力”本質(zhì)就是“領(lǐng)導(dǎo)力”問題。
4、轉(zhuǎn)變，從管理者自身做起
改變組織戰(zhàn)略目標(biāo)不落地，提升組織執(zhí)行力，千萬(wàn)不要試圖從員工身上動(dòng)刀，切記：轉(zhuǎn)變，從管理者自身做起。
其一，思想上，隨時(shí)提醒自己：“執(zhí)行力低下的問題根源都在上面”。如果企業(yè)目標(biāo)沒有達(dá)成，要么是管理層對(duì)于戰(zhàn)略的解析不到位，要么是目標(biāo)執(zhí)行的過程管控不到位，不要把全部責(zé)任推到員工身上。
其二，學(xué)會(huì)塑造愿景力，讓目標(biāo)牽引大家的行動(dòng)力。組織需要學(xué)會(huì)在目標(biāo)與愿景上與團(tuán)隊(duì)成員達(dá)成共識(shí)，激發(fā)他們的事業(yè)心和凝聚力，讓愿景牽引夢(mèng)想，讓目標(biāo)牽引行動(dòng)力。
其三，人才不是組織的競(jìng)爭(zhēng)力，組織的能力才是。架構(gòu)科學(xué)的戰(zhàn)略解析和目標(biāo)執(zhí)行的系統(tǒng)，把市場(chǎng)的分析、目標(biāo)的共識(shí)、責(zé)任的明確、流程的優(yōu)化、管控和激勵(lì)的到位等規(guī)范起來，用科學(xué)規(guī)范的體系和方法工具，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的變化。
其四、既要為自己的團(tuán)隊(duì)提供掩體與火力支持，又要投入到下屬們的戰(zhàn)術(shù)訓(xùn)練中去，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員戰(zhàn)略執(zhí)行的意識(shí)、態(tài)度與技能。
其五，保留和激勵(lì)人才，特別是奉獻(xiàn)者。實(shí)行”多勞多得”，讓激勵(lì)重點(diǎn)針對(duì)有價(jià)值產(chǎn)出的“奮斗者”身上。
其六，不斷優(yōu)化組織架構(gòu)和流程，激活組織效率。必要的組織層次、權(quán)限清晰的授權(quán)機(jī)制和利益分配機(jī)制是提升執(zhí)行力的有效武器，通過IT支持流程優(yōu)化，提高組織效率。
其七，塑造明星，褒揚(yáng)成功。組織不僅定期塑造一批“拿結(jié)果”的明星，同樣也褒揚(yáng)那些“過程執(zhí)行”標(biāo)兵，把他們的明星效應(yīng)發(fā)揮出來，定期在團(tuán)隊(duì)中分享他們的經(jīng)驗(yàn)。
其八，以身作則，身先示范。一個(gè)高效的執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)，其管理層，特別是老板，就需要從自身做起，在執(zhí)行力的道路上身先示范。這既是示范和推動(dòng)，也是表達(dá)決心和確立規(guī)則。
5、要把“執(zhí)行力”在運(yùn)營(yíng)中轉(zhuǎn)換為績(jī)效目標(biāo)的“達(dá)成率”和“檢查率”，并嚴(yán)格遵循PDCA過程管理，持續(xù)改善經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。
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