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激勵(lì)的依據(jù)是績(jī)效評(píng)價(jià)，激勵(lì)的手段是薪酬分配，而激勵(lì)的目的在于使企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造者發(fā)揮主動(dòng)性和創(chuàng)造力，從而為企業(yè)帶來(lái)更多的利益。因此，在分析薪酬體系如何與績(jī)效評(píng)價(jià)體系如何掛鉤這個(gè)問題之前，必須搞明白企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的構(gòu)成部分。
科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系包括以素質(zhì)模型為核心的能力評(píng)價(jià)體系、任職資格評(píng)價(jià)體系和以KPI為核心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。能力評(píng)價(jià)指的是評(píng)價(jià)員工是否具備某一職位所要求的個(gè)性特質(zhì)。任職資格評(píng)價(jià)體系指的是評(píng)價(jià)員工是否具備某一職位所要求的職位行為能力，或者說(shuō)是職位勝任力。以KPI為核心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系指的是考核員工的工作是否達(dá)到某一職位所要求的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。
考核結(jié)果在薪酬管理體系中應(yīng)用主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：根據(jù)職位價(jià)值和任職資格評(píng)價(jià)體系確定員工的基本工資；根據(jù)KPI指標(biāo)體系和能力評(píng)價(jià)體系確定員工的績(jī)效工資；根據(jù)KPI指標(biāo)體系、能力評(píng)價(jià)體系和任職資格評(píng)價(jià)體系決定員工的工資定級(jí)。
一、根據(jù)職位價(jià)值和任職資格評(píng)價(jià)體系確定員工的基本工資
一個(gè)科學(xué)的薪酬體系首先要與工作職位緊密相連。薪酬體系的第一部為職位工資。
這個(gè)部分需要通過(guò)科學(xué)的職位分析，通過(guò)分析確立職位的工作內(nèi)容、責(zé)權(quán)、工作環(huán)境、在組織中位置、內(nèi)外部關(guān)系、任職資格等基本的工作內(nèi)容，進(jìn)而確立明確的職位說(shuō)明書，將人員和職位有效地結(jié)合起來(lái)，依據(jù)“合適的人在合適的職位上”的原則，將企業(yè)的人力資源進(jìn)行合理有效的配置。
在職位分析的基礎(chǔ)上，對(duì)職位的價(jià)值進(jìn)行科學(xué)有效的評(píng)價(jià)，通過(guò)科學(xué)的手段和科學(xué)的工具評(píng)價(jià)出各個(gè)職位在企業(yè)的中的價(jià)值，確立職位的薪資水平，即為職位工資，它是一個(gè)有上下限的區(qū)間。
然后，根據(jù)任職資格體系確立員工的個(gè)人價(jià)值，即不同的員工做同一個(gè)職位的工作的價(jià)值是不同的，根據(jù)員工所掌握的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)的層次確定該員工在職位工資中的具體值，這個(gè)環(huán)節(jié)我們稱之為員工價(jià)值。
通過(guò)以上兩個(gè)步驟，基本上確立了員工的基本工資，即職位工資+員工價(jià)值。
二、根據(jù)KPI指標(biāo)體系和能力評(píng)價(jià)體系確定員工的績(jī)效工資。
績(jī)效工資是指通過(guò)對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度、工作能力等方面的考核評(píng)估，確立員工的績(jī)效工資增長(zhǎng)幅度。因此，績(jī)效工資應(yīng)該是基本工資的一個(gè)百分?jǐn)?shù)，基本工資是不變的，所要變動(dòng)的是績(jī)效工資的增幅。
績(jī)效工資的增幅應(yīng)根據(jù)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)和其在工資結(jié)構(gòu)中的位置確定。員工的績(jī)效考核分?jǐn)?shù)可從“優(yōu)秀”到“差”分為四檔；員工在工資結(jié)構(gòu)中的位置可由四分位數(shù)來(lái)表示。
表1表示了員工個(gè)人工資調(diào)整的方法。假設(shè)兩位員工Y1，Y2的績(jī)效評(píng)價(jià)都為A，而Y1原工資區(qū)段在S1，而Y2在S3，盡管他們兩人績(jī)效都是A，但Y1的調(diào)薪幅度為+P3，大于Y2的調(diào)薪幅度+P1。因?yàn)閅2的工資已高于Y1，既然兩人的績(jī)效都是A，就應(yīng)該給Y1較大一些的增幅，以減少二者工資的不公平性。這種調(diào)薪公式的思想要充分激勵(lì)員工產(chǎn)生杰出業(yè)績(jī)。如果新員工的業(yè)績(jī)優(yōu)秀，在調(diào)薪時(shí)給他一個(gè)加速度，鼓勵(lì)新人以更快的速度發(fā)展，同時(shí)鞭策老員工要不斷進(jìn)步，否則老員工的工資只能原地踏步。
在一些具有特殊企業(yè)文化的公司中，績(jī)效工資制度的推行可能會(huì)破壞工作氣氛，打擊員工的士氣，如在特別重視團(tuán)隊(duì)合作的公司。可行的彌補(bǔ)措施是在考核個(gè)人績(jī)效的同時(shí)，結(jié)合團(tuán)隊(duì)、部門、公司績(jī)效確定個(gè)人績(jī)效工資，例如：?jiǎn)T工的績(jī)效工資=績(jī)效工資基數(shù)×個(gè)人績(jī)效系數(shù)×部門績(jī)效系數(shù)×公司績(jī)效系數(shù)。這說(shuō)明了工資分配的來(lái)源是什么，首先是公司的效益，所以當(dāng)公司效益明顯下降時(shí)，員工的工資也可以下調(diào)，這就是說(shuō)工資可以兩頭伸縮，隨著公司與部門的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上下浮動(dòng)。
三、根據(jù)KPI指標(biāo)體系、能力評(píng)價(jià)體系和任職資格評(píng)價(jià)體系決定員工的工資定級(jí)。
在進(jìn)行員工工資定級(jí)時(shí)，只有三者結(jié)合起來(lái)，才能有效實(shí)施工資調(diào)整。如圖所示，這說(shuō)明了員工所擔(dān)任的職位、員工的工作能力和員工的實(shí)際工作績(jī)效三者之間的關(guān)系。
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