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來源：網(wǎng)絡(luò)（輝騰企管 整理） 閱讀量：2009次
首先，先說說目標(biāo)和關(guān)鍵成果管理的基本要求：
1）最多5個(gè)O，每個(gè)O最多4個(gè)KRs。
2）百分之六十的O最初來源于底層。下面的人的聲音應(yīng)該被聽到，這樣大家工作會(huì)更有動(dòng)力。
3）所有人都必須協(xié)同，不能出現(xiàn)任何命令形式。
4）一頁寫完最好，兩頁是最大限值了。
5）OKRs并不是績效評估的工具。對個(gè)人來說，它起到很好的回顧作用。能快速明了地讓自己看到我做了什么，成績是怎么樣。
6）分?jǐn)?shù)0.6-0.7是不錯(cuò)的表現(xiàn)，因此0.6-0.7將是你的目標(biāo)。如果分?jǐn)?shù)低于0.4，你就該思考，那個(gè)項(xiàng)目究竟是不是應(yīng)該繼續(xù)進(jìn)行下去。要注意，0.4以下并不意味著失敗，而是明確什么東西不重要及發(fā)現(xiàn)問題的方式。分?jǐn)?shù)永遠(yuǎn)不是最重要的，除了是作為一個(gè)直接的引導(dǎo)作用。OKR不是績效考核的武器！每個(gè)季度末對關(guān)鍵成果進(jìn)行考核，完成60-70%就算好，如果100%完成，說明你的目標(biāo)設(shè)定過于簡單。
7）只有在KRs仍然很重要的情況下，才持續(xù)為它而努力。
8）有個(gè)聯(lián)合會(huì)組織來保證每個(gè)人都向同樣的目標(biāo)行進(jìn)。（事實(shí)上OKRs實(shí)施過程中，你能夠獲得大家的認(rèn)可和幫助，這是很有趣的事情）
其次，再了解目標(biāo)和關(guān)鍵成果管理的基本流程：
1）設(shè)定目標(biāo)。（從戰(zhàn)略開始確定年度目標(biāo)，季度目標(biāo)） 目標(biāo)務(wù)必是具體的、可衡量的，例如不能說籠統(tǒng)地說“我想讓我的網(wǎng)站更好”，而是要提出諸如“讓網(wǎng)站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類的具體目標(biāo)；不能說“使gmail達(dá)到成功”而是“在9月上線gmail并在11月有100萬用戶”。
目標(biāo)要是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的，有些讓你不舒服的。一般來說，1為總分的評分，達(dá)到0.6-0.7是較好的了，這樣你才會(huì)不斷為你的目標(biāo)而奮斗，而不會(huì)出現(xiàn)期限不到就完成目標(biāo)的情況。員工通常每季度會(huì)制定4到6個(gè)目標(biāo)，目標(biāo)太多也會(huì)令人焦頭爛額。目標(biāo)必須達(dá)成共識(shí)，目標(biāo)必須是在管理者與員工直接充分溝通后的共識(shí)。沒有達(dá)成共識(shí)的目標(biāo)不能算作目標(biāo)，目標(biāo)的設(shè)定以達(dá)成共識(shí)為終點(diǎn)。
實(shí)施的關(guān)鍵流程：從上至下，目標(biāo)的設(shè)立順序應(yīng)該是公司到部門到組到個(gè)人。個(gè)人自己想做什么，和管理者想他做什么一般來說是不會(huì)完全相同的。那他可以通過先查閱上層的目標(biāo)，在自己想做的事情范圍內(nèi)找到能對公司目標(biāo)有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進(jìn)行討論，做權(quán)衡取舍。某種情況下，很有可能這個(gè)自己想做的東西，會(huì)變成公司今后改變的發(fā)展方向。
2）明確每個(gè)目標(biāo)的KRs（從季度目標(biāo)到“關(guān)鍵成果”的分解）所謂的KR就是為了完成這個(gè)目標(biāo)我們必須做什么？ KR是必須具備以下特點(diǎn)的行動(dòng)：
A、必須是能直接實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的；
B、必須具有進(jìn)取心、敢創(chuàng)新的可以不是常規(guī)的；
C、必須是以產(chǎn)出或者結(jié)果為基礎(chǔ)的、可衡量的，設(shè)定評分標(biāo)準(zhǔn)；
D、不能太多，一般每個(gè)目標(biāo)的KR不超過4個(gè)；
E、必須是和時(shí)間相聯(lián)系的。
目標(biāo)既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs統(tǒng)領(lǐng)全年，但并非固定不變，而是可以及時(shí)調(diào)整，調(diào)整要經(jīng)過批準(zhǔn)；季度KRs則是一旦確定就不能改變的。在這里要切記可以調(diào)整的是KRs，而不是目標(biāo)。目標(biāo)不能調(diào)整，措施和方法（KRs）可以不斷完善。同樣KRs的設(shè)定也必須是管理者與員工直接充分溝通后的共識(shí)。
3）推進(jìn)執(zhí)行（從關(guān)鍵成果到“行動(dòng)計(jì)劃“）
當(dāng)有了關(guān)鍵成果（期望的結(jié)果）后，就要圍繞這個(gè)具體的目標(biāo)來分解任務(wù)了。所以，每項(xiàng)關(guān)鍵成果就會(huì)派生出一系列的任務(wù)，交給不同的同事負(fù)責(zé)。關(guān)鍵成果負(fù)責(zé)人就成了名符其實(shí)的項(xiàng)目經(jīng)理，來組織協(xié)調(diào)大伙。因此，關(guān)鍵成果的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)是團(tuán)隊(duì)非常重要的成員，他們能夠調(diào)度和影響企業(yè)資源，如果他還不具備這個(gè)能力，就把這個(gè)權(quán)力給他。至少，項(xiàng)目經(jīng)理和企業(yè)決策者之間應(yīng)當(dāng)保持絕對通暢的溝通。
4）定期回顧。
每個(gè)季度做回顧。到了季度末，員工需要給自己的KRs的完成情況和完成質(zhì)量打分——這個(gè)打分過程只需花費(fèi)幾分鐘時(shí)間，分?jǐn)?shù)的范圍在0到1分之間，而最理想的得分是在0.6到0.7之間。如果達(dá)到1分，說明目標(biāo)定得太低；如果低于0.4分，則說明可能存在問題。
每個(gè)員工在每個(gè)季度初需要確定自己本季度的 OKR，在一個(gè)季度結(jié)束后需要根據(jù)自己這個(gè)季度的工作完成情況給 OKR 打分。每半年公司會(huì)進(jìn)行一次 Performance Review，主要是 review 員工過去半年的績效，并根據(jù) Performance Review 的結(jié)果變更 Job Ladder（業(yè)務(wù)職級(jí)）和薪酬。值得一提的是，所有的個(gè)人Performance Review 的成就內(nèi)容及級(jí)別都是全公司共享公開的。這個(gè)對于很多公司來說是不可想象的，因?yàn)橐环矫婵梢宰龅礁鼮楣胶屯该鳎硪环矫嬉步o每位同事提供了更好學(xué)習(xí)和成長自己的樣本，激勵(lì)大家在產(chǎn)品研發(fā)中更高質(zhì)量的挑戰(zhàn)和要求自己。
然后，再談?wù)劰芾磉^程執(zhí)行的關(guān)鍵：
1）每個(gè)季度和年度都有OKRs，并保持這樣一個(gè)節(jié)奏的。每個(gè)季度都打分。年度的OKRs不是一下就敲定了的。比如你在12月設(shè)了下季度和年度的OKRs，往后集中精力在實(shí)施季度OKRs上，畢竟這是眼前的目標(biāo)。而過了一段時(shí)間，你可以驗(yàn)證年度OKRs是不是正確的，并不斷修訂它。年度的OKRs是指導(dǎo)性的，并不是約束。
2）可量化的。O和KR的不同：O要是有挑戰(zhàn)性的，如果是板上釘釘?shù)氖虑榫褪遣粔虻?；KRs能很好的支持O的完成，是要明顯可量化的，便于評分的
3）個(gè)人、組、公司層面上均有，個(gè)人、組、公司OKRs的不同：個(gè)人OKRs是你個(gè)人展現(xiàn)你將會(huì)做什么；組的OKRs不是個(gè)人打包，是組優(yōu)先做的事情；公司OKRs是高層對整個(gè)公司的展望
最后總結(jié)下OKR的好處有哪些？
1）規(guī)范思維，核心目標(biāo)突出；
2）溝通更精準(zhǔn)，讓每個(gè)人都很清楚什么對他們是最重要的；
3）建立測量過程的指標(biāo)，時(shí)刻了解我們距離目標(biāo)還有多遠(yuǎn)；
4）使組織的努力更聚焦。
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