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來源：CHO首席人才官 閱讀量：1758次
兩年前，筆者到一家公司擔(dān)任人力資源負(fù)責(zé)人。在工作中，對人力資源分工模式開展了根本性的變革，并取得了一定的效果。變革是因為總經(jīng)理的一封郵件引發(fā)的，本文將總經(jīng)理和我的溝通郵件及后續(xù)變革情況概述出來，供同行作參考。
一、人力資源經(jīng)理的困惑
筆者剛剛到一個新的單位擔(dān)任人力資源經(jīng)理，到年終考評時，人力資源部門得了一個中等，而原因是總經(jīng)理的主觀評價分?jǐn)?shù)不高（其實當(dāng)時的量化指標(biāo)部分不符合總經(jīng)理的要求）?？己私Y(jié)果讓我十分意外，因為當(dāng)時我工作十分盡力，而且過程中得到總經(jīng)理的好評。困惑中，我給總經(jīng)理寫了一封郵件，如下:
張總：從剛剛完成的部門績效考核結(jié)果看來，人力資源部門的工作還有很大的提升空間。上一年度的工作中，我們的招聘、培訓(xùn)等工作按計劃執(zhí)行，也有不少亮點（過程中得到過您的肯定和表揚），績效、薪酬體系也做了規(guī)范和創(chuàng)新，員工管理工作也按部就班。整體說來，人力資源部的同事們都兢兢業(yè)業(yè)、任勞任怨，績效考核中各項重點工作按照計劃完成。但在您對人力資源部的主觀評價中，得分并不高。為了今年的工作能夠改善，我希望能得到您的指點，我們的工作需要在哪些方面進行改善。謝謝！
二、總經(jīng)理的答案
黃經(jīng)理：上一年度的工作中，人力資源部門做了不少工作，大家也比較辛苦。對于你需要我提出改善意見，我認(rèn)為，具體工作上，你是人力資源的專家，我沒有什么意見。對人力資源部門主觀評價分不高，整體上人是因為力資源部的工作沒有達到我的期望。看到你的郵件后，我對這個問題進行了很長時間的思考，分享給你，也許會對你后續(xù)工作提供一定的參考價值。
首先，我談一下我對人力資源部門的期望。我的目標(biāo)是年度的銷售收入和利潤，我把指標(biāo)分解給各部門時，在生產(chǎn)、銷售、采購等這些部門我都很好分。在分解到人力資源部門時，我一度在思考，除了人工成本外，什么指標(biāo)是人力資源部門對我責(zé)任的承接？后來我發(fā)現(xiàn)，人力資源部門主要的作用，還是協(xié)助我去管理各個部門，協(xié)助各個部門達成分解下去的目標(biāo)，這就是我對人力資源部門的期望。
其次，我談一下我對人力資源部門工作方向的看法。你們把人力資源分成了六大模塊，各個模塊都有對應(yīng)的一套工作標(biāo)準(zhǔn)，這便于工作的管理。但各個模塊的工作，我覺得缺少了一點“魂”，他們都在想辦法把工作做得更好，但他們未必考慮了這些工作是“為了什么”。比如績效考核，從規(guī)范性來講無可挑剔，指標(biāo)設(shè)置也很少爭議。但我們的績效考核對員工士氣帶來了什么影響？在去年的大環(huán)境下，我們的指標(biāo)多數(shù)部門都沒能達成預(yù)期，員工收入普降，士氣下滑，這與績效考核的目的完全背道而馳。我的看法，人力資源部門的目標(biāo)只有一個，就是“團隊建設(shè)”，打造一支能夠承載公司戰(zhàn)略的團隊。具體從兩個方面執(zhí)行，一是給團隊提供充足的人力，而且是具備執(zhí)行戰(zhàn)略能力的人力；二是確保團隊的士氣，充分調(diào)動員工的主觀能動性，發(fā)揮出團隊最大的潛力。人力資源部門的所有工作，都需要圍繞這一個目標(biāo)和兩個方面來開展，而不是各自為政，醉心于專業(yè)，忽視目標(biāo)，本末倒置。
再次，我談一下對人力資源部門工作方式的看法。人力資源的工作，是為了協(xié)助各部門、整個公司達成目標(biāo)，在做人力資源方案時，多到其他部門走走，征求一下他們的意見。
最后，希望人力資源部門今年工作能再上臺階，取得更好的成績。
三、人力資源體系的改變
在閱讀總經(jīng)理的回信時，我感觸頗深。當(dāng)我在致力于將人力資源工作做得更專業(yè)的時候，卻脫離了人力資源對于企業(yè)的意義，有一種緣木求魚的感覺。原來一直追求的專業(yè)，像一簇向四面八方蔓延的灌木，長得茂盛，但失去了目標(biāo)方向，永遠(yuǎn)長不高。要把灌木變成喬木，就需要找到人力資源管理的“魂”——人力資源部門的目標(biāo)，也就是真正對企業(yè)產(chǎn)生價值的工作方向。因此，經(jīng)過一段時間的努力，我給人力資源體系“動了手術(shù)”，對人力資源部門工作格局進行了調(diào)整。按照總經(jīng)理對人力資源部門的定位，明確人力資源部門的一個目標(biāo)、兩個方向：一個目標(biāo)即是“團隊建設(shè)——建設(shè)適應(yīng)于公司戰(zhàn)略發(fā)展的團隊”；兩個方向即是“為團隊配置合適數(shù)量、質(zhì)量的員工”“激勵員工，使員工隊伍致力于協(xié)同完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)”。按照兩個方向的要求，將人力資源部門工作分為兩大板塊，一是員工配置板塊，工作目標(biāo)是為企業(yè)配置合適的人力，包括數(shù)量上的配置和能力上的配置；二是員工激勵板塊，工作目標(biāo)是激發(fā)團隊及員工活力，保持員工士氣。打破六大模塊的工作分工，人力資源部門從職能式的部門向功能導(dǎo)向的業(yè)務(wù)單元轉(zhuǎn)變。
1.員工配置板塊工作內(nèi)容
員工配置板塊從企業(yè)人力需求出發(fā)，通過戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃分析，明確企業(yè)在人力資源數(shù)量和質(zhì)量上的需求，通過“人力規(guī)劃（P）——招聘任用及培訓(xùn)（D）——人力盤點（C）——人力發(fā)展與優(yōu)化（A）”的管理循環(huán)，打造持續(xù)合用的員工團隊。員工配置板塊包括了組織與人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)等模塊的工作內(nèi)容。員工配置板塊的工作基礎(chǔ)是定崗定編和任職資格。定崗定編確定了公司人力需求的數(shù)量，而任職資格確定了人力需求的質(zhì)量。人力資源規(guī)劃致力于從企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計劃出發(fā)，明確企業(yè)在當(dāng)前及未來一段時間內(nèi)的人力需求，這個需求包括由定崗定編確定的人員需求數(shù)量，和以崗位任職資格確定的人員需求質(zhì)量。
人力資源規(guī)劃與當(dāng)前人員狀況的差距即是員工配置板塊具體的工作所在。員工配置的具體工作包括招聘、崗位歷練、培訓(xùn)、輪崗等人力資源管理的日常工作，其核心的目標(biāo)就是將合適的人力資源調(diào)動到公司需要的地方，滿足業(yè)務(wù)單元對人力的日常需求。通過定期人力盤點，檢驗員工配置工作是否達到了規(guī)劃的要求和業(yè)務(wù)單元對人力的實際需求。具體工作包括從數(shù)量上的盤點（半年一次），以及任職能力測評（一年一次）。人力發(fā)展與優(yōu)化是通過專案解決人力盤點中得出的人員現(xiàn)狀與規(guī)劃的差距。人力發(fā)展與優(yōu)化是跨模塊的綜合性方案，不局限于招聘、培訓(xùn)等日常工作，方案有較強的針對性，而且業(yè)務(wù)部門可深度參與。
2.員工激勵板塊工作內(nèi)容
員工激勵板塊以企業(yè)目標(biāo)和員工需求分析出發(fā)，將企業(yè)目標(biāo)分解并與員工需求進行掛鉤，同時建立員工達成目標(biāo)的工作平臺，通過調(diào)動員工的主觀能動性確保企業(yè)目標(biāo)達成。員工激勵板塊包括了組織設(shè)計、績效管理、薪酬福利等模塊的工作內(nèi)容。事實上，就是對員工在公司里的責(zé)、權(quán)、利進行設(shè)計，形成促進員工致力于達成企業(yè)目標(biāo)的機制。目標(biāo)分解體系是自上而下將企業(yè)目標(biāo)分解到各業(yè)務(wù)單元。這里的目標(biāo)分解與KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)法）分解有兩個差別：
一是分解的是目標(biāo)，而不是指標(biāo)。目標(biāo)來源于對業(yè)務(wù)單元的功能定位，用于衡量工作結(jié)果，其中可量化的可設(shè)置為指標(biāo)。而一些過程類的指標(biāo)不在此范圍，比如按照BSC（平衡計分卡）思想設(shè)置的用于衡量工作過程的部分指標(biāo)
二是目標(biāo)分解并不是完全依托于現(xiàn)有的崗位設(shè)置，而是根據(jù)目標(biāo)分解模式，調(diào)整崗位的功能定位及設(shè)置，使每個分解目標(biāo)有對應(yīng)的崗位完全承接。也就是說，是目標(biāo)決定了崗位設(shè)置，而不是崗位設(shè)置決定目標(biāo)。工作平臺建設(shè)是根據(jù)目標(biāo)分解狀況，通過組織、流程、權(quán)限的設(shè)計，明確各個崗位完成任務(wù)所要求的業(yè)務(wù)配合模式及每個崗位可以調(diào)動的資源。
廣義的工作平臺設(shè)計也可以包括辦公環(huán)境、辦公軟件的設(shè)計。工作平臺建設(shè)區(qū)別于組織設(shè)計的是：組織設(shè)計是站在企業(yè)的角度，強調(diào)如何將工作分配給各個崗位，并相互配合。而工作平臺建設(shè)更多的站在員工的角度，考慮工作分配和業(yè)務(wù)配合模式是否利于發(fā)揮員工的主觀能動性、有助于達成崗位的目標(biāo)。它以組織設(shè)計為手段，但不僅僅是組織設(shè)計。
業(yè)績獎勵體系從員工需求出發(fā)，以員工需求為獎勵標(biāo)準(zhǔn)，并將之與目標(biāo)達成情況掛鉤。其主要的工作內(nèi)容包括薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計、獎金規(guī)則設(shè)計、晉升標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計、福利設(shè)計等，對于中高管，可能還會有股權(quán)激勵等設(shè)計。不同層級、不同專業(yè)的崗位員工，其目標(biāo)對企業(yè)的貢獻模式不盡相同，需求也各有差異。獎勵體系要根據(jù)這些差異，制定不同的獎勵方案，確保激勵的效果。
四、新的人力資源體系運行評述
雖然具體工作內(nèi)容相差無幾，但新的人力資源工作分工模式與“六大模塊”的傳統(tǒng)分工模式卻完全不同。兩大板塊的工作是以目標(biāo)為導(dǎo)向，分別有獨立的、明確的工作目標(biāo)；而六大模塊以工作職能過程為導(dǎo)向。衡量六大模塊工作績效的指標(biāo)，多數(shù)為過程性指標(biāo)；而兩大板塊工作績效衡量指標(biāo)為結(jié)果性指標(biāo)，兩大模塊的工作直接影響公司業(yè)績。六大模塊的職能式分工模式，強調(diào)將從理論上將工作細(xì)分，是傳統(tǒng)組織設(shè)計模式的產(chǎn)物；兩大板塊的分工模式是功能式的分工，強調(diào)以業(yè)務(wù)需求目標(biāo)為導(dǎo)向。新的人力資源體系以功能為導(dǎo)向，與原有的職能部門模式相比，目標(biāo)更加明確，各項工作的方向更加清晰，評判標(biāo)準(zhǔn)也更直接，便于部門內(nèi)部管理。
新分工模式的兩個板塊要想達成目標(biāo)，必須主動與業(yè)務(wù)部門合作，了解業(yè)務(wù)部門的運行情況及管理需求。由于人力資源部門的目標(biāo)與業(yè)務(wù)部門的需求直接承接、直接影響業(yè)務(wù)部門工作績效，使得人力資源部門的工作直接嵌入到業(yè)務(wù)部門的工作中，與業(yè)務(wù)部門的聯(lián)系更加緊密，對于業(yè)務(wù)需求反應(yīng)更加快捷，逐步成為業(yè)務(wù)部門真正的合作伙伴。改版后的人力資源部門，在一段時間的適應(yīng)期后，逐漸步入正軌。調(diào)整后的人力資源體系，因為目標(biāo)與總經(jīng)理更為契合、與各業(yè)務(wù)部門需求更加一致、對業(yè)務(wù)部門需求反應(yīng)速度更快、與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系大為改善，最終獲得了總經(jīng)理和各業(yè)務(wù)部門的認(rèn)可，人力資源部門在接下來幾年的考評中，始終處于優(yōu)良。
五、結(jié)語
自開始從事人力資源工作時，六大模塊就是鐵律，然而當(dāng)面臨企業(yè)經(jīng)營形式多變、內(nèi)部客戶需求不能得到滿足的情況時，我們不得不拋棄原有的習(xí)慣，變革成為使其重新煥發(fā)活力的關(guān)鍵。雖然不知道這個變革的有效期是多久，但我認(rèn)為，要讓管理永葆青春，唯一不變的就是要持續(xù)改變。
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