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來源：道成智聚阿米巴經(jīng)營 閱讀量：1882次
阿米巴經(jīng)營是一種修煉，不可能一蹴而就。如果從生物學(xué)的角度來看阿米巴經(jīng)營的復(fù)制，我們可以講阿米巴經(jīng)營的復(fù)制看著兩個(gè)方面的復(fù)制：1）思想的復(fù)制，即阿米巴經(jīng)營理念部分的復(fù)制；2）身體的復(fù)制，即阿米巴經(jīng)營體制部分的復(fù)制。自然界里隱含著大智慧，如果把阿米巴經(jīng)營的實(shí)踐之路分成幾個(gè)階段，分別用不同特征的生物體來表述的話。我們很容易想到另外兩種生物——壁虎和蚯蚓。
從阿米巴經(jīng)營經(jīng)營哲學(xué)的逐步深入和組織結(jié)構(gòu)細(xì)分的逐步推進(jìn)過程來看，阿米巴經(jīng)營推進(jìn)可分“三步走”，即從壁虎經(jīng)營到蚯蚓經(jīng)營，最后實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營。這三個(gè)階段環(huán)環(huán)相扣，高級階段的阿米巴結(jié)構(gòu)以低級階段的阿米巴結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)。
一、壁虎經(jīng)營
顧名思義，壁虎經(jīng)營這一經(jīng)營階段的得名與壁虎的生物體特征有關(guān)。
眾所周知，壁虎在遇到危險(xiǎn)的時(shí)候會(huì)脫下尾巴來迷惑敵人，自己乘亂逃走，不久之后即可生出新的尾巴。與此類似，壁虎經(jīng)營階段中，企業(yè)對阿米巴經(jīng)營的實(shí)現(xiàn)還處于初級階段，對于經(jīng)營哲學(xué)的貫徹并不深入，而只是復(fù)制了阿米巴經(jīng)營體制的一部分，如，事業(yè)部制就是典型的代表。
事業(yè)部制是以某個(gè)產(chǎn)品、地區(qū)或顧客為依據(jù)，將企業(yè)分成一個(gè)個(gè)相對獨(dú)立的事業(yè)經(jīng)營小單元。各事業(yè)部在企業(yè)的整體領(lǐng)導(dǎo)下，有各自獨(dú)立管轄的產(chǎn)品或市場，在經(jīng)營管理上有較強(qiáng)的自主性，實(shí)行獨(dú)立核算。由于決策權(quán)在很大程度上分給了事業(yè)部，企業(yè)的最高層得以擺脫日常雜務(wù)，集中精力對經(jīng)營的大方向進(jìn)行探索。
事業(yè)部制是阿米巴經(jīng)營的初級階段的運(yùn)行機(jī)制，代表著實(shí)際分權(quán)的開始。分權(quán)不僅是一門科學(xué)，更是一門藝術(shù)。分權(quán)開展在合理的組織架構(gòu)的基礎(chǔ)之上，若缺乏像諸如事業(yè)部制這樣的組織，賦權(quán)就會(huì)難以進(jìn)行。事實(shí)上，分權(quán)一直都是中國企業(yè)家最棘手的問題之一。有不少中國企業(yè)家迷戀權(quán)力，不懂得分權(quán)的重要性，再加上組織的落后，導(dǎo)致中國企業(yè)普遍缺乏經(jīng)營的穩(wěn)定性。尤其是在權(quán)力過渡的時(shí)候，企業(yè)最容易出現(xiàn)動(dòng)蕩，往往因經(jīng)營人才的青黃不接而影響企業(yè)的成長。
分權(quán)的優(yōu)勢在于能從基層開始培養(yǎng)下一代接班人。當(dāng)員工被委以經(jīng)營權(quán)后，即使權(quán)利還很小，他也會(huì)產(chǎn)生“自己也是經(jīng)營者一員”的自主意識，并樂于主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，努力提高經(jīng)營業(yè)績。經(jīng)過這種觀念的熏陶，企業(yè)員工的立場便會(huì)發(fā)生從“勞動(dòng)者”到“經(jīng)營者”的轉(zhuǎn)變，開始站在企業(yè)經(jīng)營者的角度思考問題和開展工作。
在壁虎經(jīng)營的階段，企業(yè)對于分權(quán)只能達(dá)到“SBU量化分權(quán)”（SBU即戰(zhàn)略性事業(yè)單元），除了事業(yè)部長層面以外，事業(yè)部內(nèi)部對經(jīng)營哲學(xué)的貫徹尚未深入，對經(jīng)營會(huì)計(jì)工具的使用也處于初級階段。而這一階段，松下幸之助早在20世紀(jì)中前期就已達(dá)到。正是通過這種賦權(quán)方式，松下幸之助培養(yǎng)了一大批人才來分擔(dān)他的工作，讓他有時(shí)間和精力去處理更為重要的事務(wù)。
壁虎經(jīng)營階段還遠(yuǎn)未實(shí)現(xiàn)人人參與經(jīng)營的目標(biāo)，企業(yè)中高層員工正走在從“為老板干”到為“自己干”的途中，而基層員工還處在為“老板干”的階段。壁虎經(jīng)營，僅是阿米巴經(jīng)營的開始，當(dāng)它運(yùn)行到一定程度，必然要實(shí)現(xiàn)更加精細(xì)的分權(quán)。
二、蚯蚓經(jīng)營
蚯蚓的復(fù)制能力極強(qiáng)，在被切成兩段時(shí)，其體內(nèi)的消化道、神經(jīng)系統(tǒng)、血管等組織的細(xì)胞，會(huì)在適宜的條件下通過大量的有絲分裂而迅速地再生，通過復(fù)制自己，一條蚯蚓就變成了兩條完整的蚯蚓。顧名思義，蚯蚓經(jīng)營在體制方面基本全面復(fù)制了阿米巴經(jīng)營模式的內(nèi)容。
企業(yè)從壁虎經(jīng)營進(jìn)化到蚯蚓經(jīng)營的過程，就是在不斷調(diào)整體制結(jié)構(gòu)的過程，在此期間企業(yè)會(huì)逐漸將壁虎經(jīng)營的體制部分完全消化，直至進(jìn)化為為蚯蚓經(jīng)營。蚯蚓經(jīng)營以“事業(yè)SBU量化分權(quán)”為基礎(chǔ)，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)經(jīng)營組織細(xì)分和權(quán)利下放。
近年來，中國不少企業(yè)已經(jīng)開始了對蚯蚓經(jīng)營的探索。2006年，海爾開始試驗(yàn)“自主經(jīng)濟(jì)體”模式，就是在事業(yè)部經(jīng)營體制的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)了更小經(jīng)營單位的授權(quán)。自此，海爾的生產(chǎn)一線普通員工也有了一個(gè)全新的頭銜——生產(chǎn)線體經(jīng)營者。看似只換了一個(gè)頭銜，實(shí)際上這名員工正在進(jìn)行一種身份的轉(zhuǎn)變——從一位“總裝工”轉(zhuǎn)變?yōu)橐晃幻逼鋵?shí)的“小老板”。
在成為一名“生產(chǎn)線體經(jīng)營者”之后，這名員工開始對自己每天創(chuàng)造的利潤負(fù)責(zé)。而要實(shí)現(xiàn)盈利目標(biāo)，他就必須反復(fù)運(yùn)算這條公式：盈利＝收入—成本。這迫使他主動(dòng)思考如何優(yōu)化工藝，如何減少浪費(fèi)，并開始主動(dòng)與所有有關(guān)同事溝通協(xié)調(diào)。在他的眼里，現(xiàn)場的物料已不再是一個(gè)個(gè)死的零件，而是一張張活的鈔票了。因此他很難接受品質(zhì)事故，以及無謂的工藝?yán)速M(fèi)和物料浪費(fèi)等等。這就是蚯蚓經(jīng)營的典型成果。由此，海爾為實(shí)現(xiàn)人人參與經(jīng)營又邁進(jìn)了一大步，員工從“為老板干”轉(zhuǎn)變?yōu)椤盀樽约焊伞?，員工對于經(jīng)營會(huì)計(jì)的使用也達(dá)到了較為熟練的地步，海爾本質(zhì)上是在實(shí)踐蚯蚓經(jīng)營。
如果僅從體制結(jié)構(gòu)上來看，蚯蚓經(jīng)營與阿米巴經(jīng)營已經(jīng)相差不遠(yuǎn)。但是，“差之毫厘，失之千里”，蚯蚓經(jīng)營還沒達(dá)到完美的地步。我們同樣以海爾的“自主經(jīng)濟(jì)體”為例來說明。
2009年11月初，稻盛和夫與張瑞敏在中外管理懇談會(huì)上對話。在互動(dòng)環(huán)節(jié)，有人提問“自主經(jīng)營體”是如何考核的，張瑞敏說，“標(biāo)準(zhǔn)利潤留歸公司，超額利潤歸自主經(jīng)濟(jì)體分配”。對此，稻盛和夫非常不贊同：“那是成果主義！那樣是行不通的！”因?yàn)檫@種考核方式會(huì)導(dǎo)致每個(gè)“自主經(jīng)濟(jì)體”都追尋屬于它自身的“超額利潤”，在企業(yè)內(nèi)部搶奪資源，以滿足自己小集體的利益，而不會(huì)重視企業(yè)的整體效益。在稻盛和夫看來，較完美的考核方法是通過單位時(shí)間核算表，看清每個(gè)阿米巴單元為企業(yè)整體做出了多大的貢獻(xiàn)，而不是每個(gè)阿米巴單元自身創(chuàng)造了多少的“超額利潤”。
這兩種考核方式的差距，根源于“自主經(jīng)營體”與“阿米巴經(jīng)營”在理念上的差距。當(dāng)一個(gè)企業(yè)推行阿米巴到了蚯蚓經(jīng)營的階段，說明它已幾乎可以完全復(fù)制阿米巴經(jīng)營的體制結(jié)構(gòu)，即從“事業(yè)SBU量化分權(quán)”進(jìn)一步精細(xì)到“Min-SBU量化分權(quán)”（即-微事業(yè)單元量化分權(quán)）。但這樣還不夠，從蚯蚓經(jīng)營進(jìn)化到阿米巴經(jīng)營，最大的改變已經(jīng)不再是體制上的復(fù)制，而是理念上的統(tǒng)一。
三、阿米巴經(jīng)營
本書的前面章節(jié)已經(jīng)說過，阿米巴的原意是單細(xì)胞變形蟲，即將遺傳物質(zhì)先復(fù)制一份，然后整個(gè)細(xì)胞一分為二，這是一種完全復(fù)制的繁殖方式。企業(yè)要真正做到細(xì)胞單元的阿米巴經(jīng)營，就不能只重視體制的復(fù)制，還要連同理念一同徹底復(fù)制。
在蚯蚓經(jīng)營的實(shí)踐中，企業(yè)對于經(jīng)營原理和原則已經(jīng)有了很大的理解，員工也已經(jīng)能夠運(yùn)用這些原理來指導(dǎo)經(jīng)營實(shí)踐活動(dòng)，并開始漸漸感到得心應(yīng)手。然而就是在企業(yè)為這種“得心應(yīng)手”的經(jīng)營感到自豪的時(shí)候，卻往往又忽視了在經(jīng)營哲學(xué)的第一課所學(xué)到的內(nèi)容——回到原點(diǎn)。
要從蚯蚓經(jīng)營進(jìn)化為真正的阿米巴經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)理念的高度復(fù)制，關(guān)鍵就在于看似簡單的“回到原點(diǎn)”思維方式的建立。只有將“回歸原點(diǎn)”的思維方式滲透到全員，才有可能真正邁向阿米巴經(jīng)營最高境界！比如，采取阿米巴經(jīng)營的企業(yè)，為了應(yīng)對不斷變化的外部環(huán)境，其組織結(jié)構(gòu)在經(jīng)營活動(dòng)的每一個(gè)當(dāng)下，都會(huì)根據(jù)市場動(dòng)向、競爭對手等的不斷變化，靈活地進(jìn)行調(diào)整，并及時(shí)做出應(yīng)對，建立符合當(dāng)時(shí)情況的最優(yōu)化組織。例如，在京瓷公司內(nèi)部，僅科級阿米巴組織的變動(dòng)每個(gè)月就有30次左右，甚至有過早晨設(shè)立的阿米巴單元在晚上完成任務(wù)后就取消的情況。對此，稻盛和夫解釋道：“我并不覺得在企業(yè)經(jīng)營中存在什么非此不可的組織結(jié)構(gòu)……我就是抱著這樣的想法，根據(jù)需要隨時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)行最合理的人員分配，以期靠最少的人數(shù)完成企業(yè)的使命。”
真正做到細(xì)胞單位阿米巴經(jīng)營（Cell-SBU量化分權(quán)），讓全體員工如人體在大腦的集中指揮下實(shí)現(xiàn)每一個(gè)細(xì)胞協(xié)調(diào)運(yùn)作一般。企業(yè)對員工的培養(yǎng)范圍已經(jīng)遠(yuǎn)不止于經(jīng)營技能的訓(xùn)練，正確思維方式和人格理念的養(yǎng)成更為關(guān)鍵。稻盛和夫正是秉著帶領(lǐng)全員修煉靈魂的堅(jiān)定信念，始終著眼于“做人何謂正確”的原點(diǎn)，才真正達(dá)成全員從“為自己干”到“為社會(huì)干”的華麗轉(zhuǎn)身，京瓷也創(chuàng)造出50多年不虧損的神話。
阿米巴循環(huán)改善的特性，要想真正做到阿米巴經(jīng)營，就是要分三步走，壁虎經(jīng)營和蚯蚓經(jīng)營是達(dá)到阿米巴經(jīng)營的必經(jīng)階段，同時(shí)，在運(yùn)行阿米巴的時(shí)候，一定向著修煉人生的目標(biāo)不斷精進(jìn)，否則就會(huì)止步于壁虎經(jīng)營或者蚯蚓經(jīng)營。
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