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來(lái)源：華為心聲 閱讀量：3290次
作為一個(gè)專家，我有機(jī)會(huì)參加了最近的公司上海戰(zhàn)略會(huì)議。在會(huì)議的中段，任總提出公司發(fā)展的基本邏輯：方向要大致正確，組織必須充滿活力，并要求把這段加入這次會(huì)議總結(jié)的主標(biāo)題中。當(dāng)時(shí)，與會(huì)的一些領(lǐng)導(dǎo)還是有所爭(zhēng)議的，有的認(rèn)為不能說(shuō)方向大致正確，一是有些方向一定要絕對(duì)正確，比如以客戶為中心；有的認(rèn)為討論戰(zhàn)略的時(shí)候，放入組織活力的課題是否合適？對(duì)此，任總做了兩點(diǎn)澄清和解釋，首先，這里的方向是指產(chǎn)業(yè)方向和技術(shù)方向，我們不可能完全看的準(zhǔn)，做到大致準(zhǔn)確就很了不起；其次，在方向大致準(zhǔn)確的情況，組織充滿活力非常重要，是確保戰(zhàn)略執(zhí)行、走向成功的關(guān)鍵。
我覺(jué)得，任總的這個(gè)提法具有哲學(xué)意味，也更有現(xiàn)實(shí)意義。
一個(gè)公司要在自己的漫漫征途中，沒(méi)有方向或者方向南轅北轍肯定是不行的。但時(shí)時(shí)要求方向絕對(duì)正確是完全不切實(shí)際的。我們都不是先知，無(wú)論是我們的生活，還是我們從事的事業(yè)，我們大部分時(shí)候都是以史為鑒，也就是用倒視鏡來(lái)預(yù)測(cè)未來(lái)，怎么可能方向絕對(duì)正確？
一個(gè)公司做到方向大致正確，其實(shí)是件非常不容易的事情。王安不能看到PC機(jī)替代小型機(jī)的大致方向而倒閉，柯達(dá)不能看到數(shù)字技術(shù)對(duì)膠卷全面替代的大致方向而衰落，Nokia手機(jī)王國(guó)不能看到iPhone代表的智能手機(jī)大致方向而轟然倒地，微軟一直不能看清楚互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的大致方向而苦苦掙扎，直到看到并抓住云計(jì)算的大致方向而重獲新生。多少大公司倒在方向大致不正確的路上！其實(shí)，人類(lèi)的進(jìn)化也是方向大致正確的結(jié)果。我們可能都看過(guò)下面這張圖片（當(dāng)然，這張著名的圖片后來(lái)被各種惡搞）。人類(lèi)的進(jìn)化一目了然，從爬行的猿猴開(kāi)始，從左到右一個(gè)比一個(gè)站得直，一環(huán)扣一環(huán)地進(jìn)化到現(xiàn)代直立人。
但其實(shí)人類(lèi)的進(jìn)化并不是如圖所展示有這么絕對(duì)的正確進(jìn)化方向，地球的生命進(jìn)化史上從來(lái)沒(méi)有一個(gè)絕對(duì)完美的進(jìn)化鏈條，從單細(xì)胞生命到多細(xì)胞生命，從水生動(dòng)物到陸地動(dòng)物，從卵生動(dòng)物到哺乳動(dòng)物，從猿到人，環(huán)環(huán)相扣。進(jìn)化更像是一棵樹(shù)上的樹(shù)杈，不斷地發(fā)散。即使我們僅僅從進(jìn)化這棵大樹(shù)上截取人類(lèi)進(jìn)化這一小叢樹(shù)枝，上面也有枝枝叉叉，每一根小樹(shù)枝，都代表了人類(lèi)進(jìn)化中的一個(gè)支系，但其中只有最長(zhǎng)的那根樹(shù)枝代表了現(xiàn)代人的進(jìn)化過(guò)程。在已有發(fā)現(xiàn)的化石中，可以探明人類(lèi)進(jìn)化的相關(guān)的化石就有十五種之多，其中有些化石種類(lèi)并不屬于現(xiàn)代人類(lèi)這一脈，是人類(lèi)進(jìn)化的旁支。進(jìn)化沒(méi)有絕對(duì)正確的方向，只有大致正確的方向。在這個(gè)大致方向的指引下，哪個(gè)族群更能適應(yīng)環(huán)境，更有內(nèi)在活力，就更可能最終占領(lǐng)智慧生命的至高點(diǎn)，并封鎖了其他物種的攀登路徑。
一、人類(lèi)文明發(fā)展到現(xiàn)在，未來(lái)更是充滿不確定性。
在面向數(shù)字化社會(huì)、智能化社會(huì)，面向更不確定的未來(lái)，很多公司高管、企業(yè)管理學(xué)家都在反思、重新評(píng)估戰(zhàn)略的作用與價(jià)值。戰(zhàn)略不是不重要，而是更重要。但是怎么看待戰(zhàn)略本身，以及如何在不斷調(diào)整中推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行更為重要。管理大師彼得德魯克是這樣定義“決策”的：“決策是一種判斷，是若干項(xiàng)方案中的選擇。所謂選擇，通常不是‘是與非’間的選擇，至多只是‘似是與似非’中的選擇。”
在1978發(fā)表于《管理科學(xué)》（Management Science）的一篇有影響力的文章中，亨利?明茨伯格提出了“應(yīng)急戰(zhàn)略”（emergent strategy）概念，將其與“預(yù)定戰(zhàn)略”（deliberate strategy）區(qū)分開(kāi)來(lái)；在1994年大獲成功的《戰(zhàn)略規(guī)劃的興衰》（The Rise and Fall of Strategic Planning）一書(shū)中，明茨伯格向?qū)W術(shù)圈外的商界讀者普及了這一概念。與預(yù)定戰(zhàn)略不同，應(yīng)急戰(zhàn)略并非精心籌劃的產(chǎn)物，而是體現(xiàn)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化的即時(shí)反應(yīng)。而《哈佛商業(yè)評(píng)論》在2014年刊登了羅杰?馬丁（Roger L. Martin）的一篇文章《如果你對(duì)自己的戰(zhàn)略很有把握，那它可能有漏洞！》，也同樣引人深思。這篇文章有幾個(gè)核心觀點(diǎn)是非常有意思的：
二、真正的戰(zhàn)略抉擇必然包含恐懼和不安。
為制定真正的戰(zhàn)略，領(lǐng)導(dǎo)者需要如履薄冰，如臨深淵，做艱難抉擇，甚至下賭注。制定戰(zhàn)略的目標(biāo)是增大成功幾率，而非完全消除風(fēng)險(xiǎn)。面對(duì)戰(zhàn)略決策困局，出于避險(xiǎn)本性，管理者往往依賴熟悉的工具，計(jì)算出企業(yè)發(fā)展方向。為提高市場(chǎng)份額或打入新市場(chǎng)，他們往往花數(shù)周甚至數(shù)月時(shí)間詳細(xì)籌劃，估算企業(yè)應(yīng)對(duì)各項(xiàng)資產(chǎn)和能力投入多少，并測(cè)算長(zhǎng)期成本和收入。這種戰(zhàn)略制定方式非常糟糕。
在方向不能保證完全正確，最多只能大致正確，甚至有的階段還會(huì)出現(xiàn)偏差，但我們還要奪取戰(zhàn)略勝利，在這個(gè)過(guò)程中，組織充滿活力就份外關(guān)鍵。任總前一段和我們思想研究院對(duì)話時(shí)說(shuō)，做事業(yè)就像舞龍，龍頭要抬起來(lái)，這就是方向，大致要正確，更重要的是隨后龍身子要舞動(dòng)起來(lái)，要有力，整個(gè)龍才能舞起來(lái)、活起來(lái)。說(shuō)的就是這個(gè)道理。
林彪講過(guò)一句話：戰(zhàn)術(shù)有千百條，頭一條就是肯打，離開(kāi)了肯打，其他的全是白扯。理論玩得非常漂亮，天花亂墜，離開(kāi)了肯打，一切皆空。成功最大的敵人，不是沒(méi)有機(jī)會(huì)，而是沒(méi)有立刻行動(dòng)。對(duì)于一個(gè)容易犯官僚主義問(wèn)題的大公司來(lái)說(shuō)，立刻行動(dòng)、肯打、能打就意味著組織活力。
阿里巴巴集團(tuán)CEO張勇在其旗下的湖畔大學(xué)的講課中，坦言：“大部分今天看來(lái)成功的所謂戰(zhàn)略決策，常常伴隨著偶然的被動(dòng)選擇，只不過(guò)是決策者、執(zhí)行者的奮勇向前罷了?！?，“其實(shí)回頭來(lái)看，我們很多正確的選擇都是偶然做出的?！?，“戰(zhàn)略是打出來(lái)的，已經(jīng)總結(jié)出來(lái)的戰(zhàn)略基本跟你沒(méi)關(guān)系?！?br/> 三、華為的發(fā)展過(guò)程何嘗不是如此？
華為當(dāng)年在固網(wǎng)獲得成功后，下一跳的關(guān)鍵是無(wú)線領(lǐng)域。但是在無(wú)線領(lǐng)域里，華為碰見(jiàn)了巨大的困難，甚至差點(diǎn)就熬不過(guò)來(lái)，差點(diǎn)就砍掉了。我們當(dāng)時(shí)只有固網(wǎng)的研發(fā)能力，沒(méi)有想到無(wú)線的技術(shù)門(mén)檻那么高，很多關(guān)鍵技術(shù)問(wèn)題遲遲解決不了；我們只有固網(wǎng)的市場(chǎng)眼界，不知道無(wú)線不能插花，只能是整網(wǎng)建設(shè)；我們更只有國(guó)內(nèi)固網(wǎng)的戰(zhàn)略視野，不知道無(wú)比巨大的全球無(wú)線大世界在等著我們?？梢哉f(shuō)，在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，華為的無(wú)線是在方向大致正確與大致不正確之間搖擺，之所以最后能走出困境，比同樣煎熬的摩托、阿朗、北電最后多口氣，除了公司不上市、不貪婪更能熬之外，最核心的還是華為的團(tuán)隊(duì)有持久戰(zhàn)斗力，不怕困難，永遠(yuǎn)充滿激情。
回過(guò)頭來(lái)想，如果華為不能在無(wú)線上熬過(guò)去，我們現(xiàn)在就是一個(gè)奄奄一息的固網(wǎng)公司。不會(huì)有現(xiàn)在的“圣無(wú)線”，更不會(huì)有什么“神終端”，當(dāng)然，現(xiàn)在大家在心聲上連斥責(zé)華為云計(jì)算如何如何、AI如何如何的機(jī)會(huì)都沒(méi)有。
華為手機(jī)業(yè)務(wù)發(fā)展歷史也是如此?；叵肴A為手機(jī)發(fā)展的過(guò)程，犯了不少錯(cuò)誤，走了不少?gòu)澛?，IDEOS、Ascend品牌投了不少錢(qián)，估計(jì)快沒(méi)有人記得了；原來(lái)預(yù)想中主打是D、P系列，Mate只是嘗試性的細(xì)分市場(chǎng)產(chǎn)品，結(jié)果Mate 7大獲成功后，Mate持續(xù)成為華為產(chǎn)品明星，D系列不見(jiàn)蹤影了?；剡^(guò)頭看這幾年消費(fèi)者BG的戰(zhàn)略規(guī)劃，我估計(jì)至少每年的規(guī)劃有四分之一是不到一年就基本失效了，兩年下來(lái)，可能一半就失效了。但華為手機(jī)怎么就成功了呢？我認(rèn)為是，首先關(guān)鍵是大致方向正確，在關(guān)注客戶體驗(yàn)、核心技術(shù)、質(zhì)量、往高端品牌發(fā)展、拓展全球市場(chǎng)、端云協(xié)同、按消費(fèi)品規(guī)律運(yùn)作等，一直沒(méi)有變，然后是整個(gè)團(tuán)隊(duì)在充滿活力和張力、甚至略顯魯莽的老余（要不怎么網(wǎng)上都叫大嘴哥呢）帶領(lǐng)下，踏踏實(shí)實(shí)打好每一場(chǎng)戰(zhàn)，打出來(lái)的。老余曾經(jīng)當(dāng)過(guò)一段時(shí)間我的領(lǐng)導(dǎo)，他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和其他人很不一樣，剛來(lái)的時(shí)候，經(jīng)常用孔子的名言“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，則無(wú)所得矣”，鼓勵(lì)我們，讓我們瞄準(zhǔn)卓越的目標(biāo)，努力下來(lái)，至少能取得中等的成果。我理解，這種“取乎其上”就是大致正確的方向。后來(lái)，毫無(wú)疑問(wèn)，華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)也是這樣被要求的，也是這樣做的。
我來(lái)公司二十多年了，從事戰(zhàn)略規(guī)劃崗位也十多年了。我有個(gè)感慨，戰(zhàn)略有的時(shí)候也神奇，就是一個(gè)偶遇接一個(gè)偶遇。華為不是處處都正確，而是經(jīng)常犯錯(cuò)誤，iNet、IP DSLAM出錯(cuò)，無(wú)線出錯(cuò)，PHS和CDMA繞過(guò)彎子，印度市場(chǎng)摔過(guò)大跟頭，歐洲市場(chǎng)登陸戰(zhàn)差點(diǎn)被人趕下海，美國(guó)市場(chǎng)錯(cuò)失機(jī)會(huì)，我們有的時(shí)候戰(zhàn)略正確，有的時(shí)候大致正確，有的時(shí)候甚至大致不正確，戰(zhàn)略對(duì)的時(shí)候我們能加快發(fā)展，不太對(duì)的時(shí)候能及時(shí)調(diào)整，華為總體上靠的是快，學(xué)的快、做的快、改的快，快的后面是勤奮，勤奮后面就是組織活力，上上下下的組織活力。任總為什么在公司這么多年特別推崇“熵減”的管理哲學(xué)，因?yàn)殪販p的核心價(jià)值就是激活組織和組織中的人。因此，我認(rèn)為，在更加不確定的未來(lái)面前，“方向要大致正確，組織必須充滿活力”這句話是具有非?，F(xiàn)實(shí)的指導(dǎo)意義的。
但是，這里我要和各位領(lǐng)導(dǎo)探討一個(gè)重要的問(wèn)題，就是什么是“組織充滿活力”？組織充滿活力，從字面上，從前后邏輯關(guān)系上，很容易理解為方向大致正確后，下面干活的團(tuán)隊(duì)充滿活力，在給定的方向上嗷嗷叫地往前沖。也就是領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)方向大致正確，下面干活的負(fù)責(zé)組織充滿活力。多么清晰、完美的分工！但我認(rèn)為這是有很大的誤區(qū)。我理解這種充滿活力，是整個(gè)組織上上下下的充滿活力，特別是決策團(tuán)隊(duì)的充滿活力。
為什么我特別提出決策團(tuán)隊(duì)的充滿活力？就是因?yàn)椴淮_定的未來(lái)對(duì)戰(zhàn)略制定的挑戰(zhàn)越來(lái)越大，做到大致正確相當(dāng)不容易，決策執(zhí)行需要充滿活力，決策制定、決策落實(shí)、決策調(diào)整更需要充滿活力，用決策層的開(kāi)放、努力、敢于自我批判、親力親為來(lái)彌補(bǔ)可能的戰(zhàn)略能力缺失。
毋庸諱言，華為在成為一個(gè)大公司后，大公司該有的毛病，比如機(jī)構(gòu)冗余、層層匯報(bào)、權(quán)利分散、決策緩慢、部門(mén)墻厚重等都在發(fā)生。我認(rèn)為，其中決策組織缺乏活力，缺乏效率，缺乏最后的擔(dān)當(dāng)，也缺乏彈性，是相當(dāng)大的一個(gè)問(wèn)題，尤其是在面向一些戰(zhàn)略性的領(lǐng)域，比如云、比如平安城市，比如AI。
有位曾經(jīng)從摩托羅拉工作多年的高管加入華為成為高管（現(xiàn)已離職）后，歷經(jīng)摩托羅拉的官僚體制折磨，同樣也感受到華為的官僚主義。在華為工作多年后，他曾經(jīng)很悲哀地說(shuō)過(guò)，看來(lái)，在大公司只能用摔跤（摔跟頭）來(lái)學(xué)習(xí)，什么人都推不動(dòng)，只有摔了跟頭、摔痛了才能學(xué)習(xí)，才能有所改變。因?yàn)楫?dāng)前面臨更不確定的未來(lái)，很多關(guān)鍵性的業(yè)務(wù)決策難度事實(shí)上大大增加了，公司決策層在相當(dāng)多的時(shí)候變的更為謹(jǐn)慎，這種謹(jǐn)慎就轉(zhuǎn)換為對(duì)下面業(yè)務(wù)匯報(bào)部門(mén)的地獄式煎熬，評(píng)審、評(píng)審，再評(píng)審，比如：沒(méi)做過(guò)市場(chǎng)調(diào)查？做沒(méi)做過(guò)客戶訪談？有沒(méi)有做過(guò)友商分析？何以證明你這個(gè)邏輯是符合商業(yè)本質(zhì)的？對(duì)一個(gè)東西的商業(yè)本質(zhì)是有很多認(rèn)識(shí)的，何以證明你的認(rèn)識(shí)就高人一籌？何以證明你的價(jià)值是超預(yù)期的？何以證明你的預(yù)設(shè)就是正確的？你的收入、利潤(rùn)、現(xiàn)金流預(yù)測(cè)是什么？為什么能做到？為什么這些不是創(chuàng)造的數(shù)字呢？你怎么保證出現(xiàn)偏差之后進(jìn)行調(diào)整？等等等等，匯報(bào)一次接一次，一個(gè)委員會(huì)接一個(gè)委員會(huì)匯報(bào)，下面PPT做了無(wú)數(shù)版本，做PPT的人死了無(wú)數(shù)腦細(xì)胞。
其實(shí)，我們都知道，在當(dāng)今復(fù)雜的形勢(shì)下，戰(zhàn)略規(guī)劃無(wú)法消除風(fēng)險(xiǎn)，最多只能提高成功幾率。若想勇敢做出戰(zhàn)略抉擇，管理者必須首先接受這一事實(shí)。這種關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的拓展，其實(shí)和創(chuàng)業(yè)是非常像的，再有能力的創(chuàng)業(yè)者也無(wú)法在出發(fā)之前就想清楚所有的事情，即便是你已經(jīng)想清楚，一旦開(kāi)始做也會(huì)發(fā)生很多變化，絕大多數(shù)公司成功時(shí)的方向和最初設(shè)想的產(chǎn)品都大相徑庭。創(chuàng)業(yè)者需要在前進(jìn)的過(guò)程中根據(jù)市場(chǎng)的情況以及消費(fèi)者的反應(yīng)，甚至是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)態(tài)來(lái)隨機(jī)應(yīng)變。這種應(yīng)變就是一種重要的組織活力，而我們正在日益喪失這種寶貴的活力。
什么是決策組織？我理解，決策組織不是評(píng)審組織，是負(fù)責(zé)最終勝利的主官組織，目的是獲取最后的勝利，打仗只是過(guò)程，膠片評(píng)審只是手段，在關(guān)鍵戰(zhàn)略領(lǐng)域決策者不能僅是評(píng)審者的角色，不能只是懷疑和挑戰(zhàn)，一定要能把自己當(dāng)成項(xiàng)目組的一員，深入理解業(yè)務(wù)，主動(dòng)學(xué)習(xí)，少說(shuō)No，而是一起研究怎么能做到Y(jié)es；在一個(gè)階段決策完成后，要積極幫助配置資源，確定政策，鼓勵(lì)沖鋒，做好分配，激勵(lì)士氣，因?yàn)檫@些都是戰(zhàn)略領(lǐng)域勝利的關(guān)鍵，決策層不參與，往往下面動(dòng)作就變形了；在出現(xiàn)新變化后，主動(dòng)積極復(fù)盤(pán)，一起調(diào)整戰(zhàn)略和策略。這就好像一個(gè)精英小團(tuán)隊(duì)，主官是領(lǐng)導(dǎo)，也是打仗的主力，擼起袖子親力親為，是首當(dāng)其沖的決策執(zhí)行者，這樣帶著團(tuán)隊(duì)往前奔，才能完成艱巨的挑戰(zhàn)任務(wù)。
最后，我想用克勞塞維茨一句名言做結(jié)束，“面對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)中不可預(yù)見(jiàn)性，優(yōu)秀指揮員必備兩大要素，這兩大要素在和平時(shí)期一個(gè)也看不出來(lái)，但在戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期是絕對(duì)管用。第一，即便在最黑暗的時(shí)刻也具有能夠發(fā)現(xiàn)一線微光的慧眼。第二，敢于跟隨這一線微光前進(jìn)的勇氣”。在我理解，對(duì)于優(yōu)秀指揮員個(gè)人，前者是智慧，后者是勇氣；但對(duì)于組織來(lái)說(shuō)，前者是大致方向要正確，后者就是組織要充滿活力。
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