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來源：老椅子教練 閱讀量：1200次
一、戰(zhàn)略的起源
戰(zhàn)略源于戰(zhàn)勝敵人的需要，而軍事戰(zhàn)略服務(wù)于戰(zhàn)爭目的。正在持續(xù)中的俄烏戰(zhàn)爭，意味著敵與我、輸與贏、勝利和失敗、傷亡與爭奪。常見的觀點(diǎn)認(rèn)為：“商場如戰(zhàn)場”，如著名的日本商業(yè)戰(zhàn)略家 Keniche Ohmae在《戰(zhàn)略家的思想》一書中闡述到：企業(yè)戰(zhàn)略的唯一目的是讓公司盡可能有效地獲得超越競爭對手的可持續(xù)優(yōu)勢。
博弈盛行導(dǎo)致嚴(yán)重內(nèi)卷的競爭環(huán)境我們并不陌生，但商場終究不是戰(zhàn)場，我們應(yīng)以何種原則思考戰(zhàn)略？在商業(yè)背景下，戰(zhàn)略的本質(zhì)是什么？
企業(yè)的獲利能力受到來自所在行業(yè)不同力量的影響，來自購買方的議價能力、來自供應(yīng)商的議價能力、來自潛在進(jìn)入者的威脅、來自替代品的威脅和潛在競爭者的威脅。企業(yè)戰(zhàn)略駕馭這些力量，為企業(yè)贏得市場和利潤。在不同法則下，戰(zhàn)略的取向不同。
二、叢林法則下的戰(zhàn)略
在叢林法則下，強(qiáng)弱競爭、優(yōu)勝劣汰、大魚吃小魚一類的觀念主導(dǎo)著戰(zhàn)略思維。以我熟悉的電力行業(yè)為例：購買方是國家電力；供應(yīng)方是上游煤炭企業(yè)；傳統(tǒng)的生產(chǎn)方是燃煤電廠。
2021年煤炭價格創(chuàng)歷史新高，電煤供需階段性失衡，于是很多燃煤電廠出現(xiàn)生產(chǎn)一度電要虧損一度電的情況。電廠發(fā)電意愿低導(dǎo)致很多省份拉閘限電，甚至對居民用電進(jìn)行限電，一時間，怨聲載道。
2022年伊始，眾多煤電企業(yè)陸續(xù)爆出上一年巨額虧損的消息。華能集團(tuán)旗下的“火電巨頭”華能國際公告稱，預(yù)計2021年凈利潤虧損98~117億元。某南方電廠甚至傳出了虧損7億多元的消息。我曾在這家企業(yè)擔(dān)任總經(jīng)理，知道這個數(shù)據(jù)是公司有史以來罕見的。
據(jù)測算，2021年因電煤價格上漲導(dǎo)致全國煤電企業(yè)電煤采購成本額外增加6000億元左右。據(jù)不完全統(tǒng)計，已有14家火電上市公司公布2021年業(yè)績預(yù)告，除了晉控電力實(shí)現(xiàn)盈利，其余13家企業(yè)全部虧損，預(yù)計合計虧損額達(dá)375.7~441.85億元。
與此同時，煤炭企業(yè)自然是賺得缽滿盆滿，僅中煤集團(tuán)旗下上市公司中煤能源2021年的利潤總額就達(dá)255.41億元；歸屬于上市公司股東的凈利潤132.46億元，同比增長124.2%。
熟悉電力行業(yè)的人們知道，這樣的惡性競爭局面每隔幾年就會出現(xiàn)一次。在這次偉事達(dá)與斯坦福合作的領(lǐng)導(dǎo)力課程中，我再次想到一些問題：是什么樣的戰(zhàn)略造成了如此局面？供應(yīng)方-煤炭供應(yīng)企業(yè)和生產(chǎn)方-燃煤發(fā)電企業(yè)在戰(zhàn)略上到底是怎樣的關(guān)系？如何在戰(zhàn)略上避免出現(xiàn)博弈致死、每隔幾年就有一次大起大落的局面？如何能使企業(yè)生態(tài)平衡、良性發(fā)展、合作共贏？
我想到此前供職的美國國際電力公司的戰(zhàn)略定位——保證在電力生產(chǎn)的整個過程中所有利益相關(guān)方關(guān)切和利益。
2003年，美國國際電力公司在境內(nèi)投資的燃煤電廠簽訂煤炭供應(yīng)合同時，必須考慮通過簽訂長期合同、獨(dú)家供應(yīng)、獨(dú)家供應(yīng)中出現(xiàn)合同不能如約執(zhí)行時的補(bǔ)償機(jī)制等，另外，還強(qiáng)調(diào)了煤價如需調(diào)整，要按供煤方同期與其他三家有代表性的電廠的煤價調(diào)整幅度中最小的為準(zhǔn)，同時在與電力采購方和政府價格主管部門同意的購電協(xié)議中帶入煤電聯(lián)動機(jī)制，既考慮到煤價的上漲或下降因素，也考慮到電價調(diào)整。
供煤企業(yè)既能保持獨(dú)家供應(yīng)的優(yōu)越性，同時也要承擔(dān)由于自身不能如約供煤的風(fēng)險和補(bǔ)償責(zé)任，如此才能保證長期占有客戶份額及市場標(biāo)桿的領(lǐng)先性。這套機(jī)制不僅保證了供應(yīng)量和價格上漲的裕量，也保證了燃煤企業(yè)的穩(wěn)定性和抗風(fēng)險能力，同時電力調(diào)度部門有足夠的底氣調(diào)度，物價部門也樂見其成，也不會出現(xiàn)電煤價格巨額波動，從而燃煤企業(yè)不愿發(fā)電，出現(xiàn)拉閘限電甚至對居民用電進(jìn)行拉閘限電的情況。
重點(diǎn)在于，這樣的安排激勵了所有在電力生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的利益相關(guān)方，保證了他們各自的利益。
對比以上兩種局面，第一種情況下，供應(yīng)方-煤炭企業(yè)只著眼于自身利益和短期利益，利用價格上漲而獲利，不考慮發(fā)電企業(yè)虧損難以為繼的后果以及對全社會的經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來的重大負(fù)面影響，甚至有個別地方的居民消費(fèi)者成了這一競爭戰(zhàn)略的犧牲者。
這些煤炭企業(yè)如此行事，其戰(zhàn)略前提是：資源是有限的、稀缺的，需要你爭我奪，故而采取競爭的關(guān)系，能賺則賺，只關(guān)注短期內(nèi)自身利益最大化，不顧及產(chǎn)業(yè)鏈各方的長期利益，更不注重由此造成的社會負(fù)面影響。
當(dāng)企業(yè)過于狹隘地、悲觀地看待競爭，就會導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部惡性競爭、過度競爭或逐底競爭的現(xiàn)象出現(xiàn)，忽略了商業(yè)的本質(zhì)——為客戶創(chuàng)造價值。當(dāng)任何一個產(chǎn)業(yè)鏈為客戶創(chuàng)造的整體價值沒有改變，其中的各個利益相關(guān)方就會進(jìn)入“內(nèi)卷“的惡性循環(huán)之中，產(chǎn)生嚴(yán)重的破壞性和不穩(wěn)定性。
三、生態(tài)法則下的戰(zhàn)略
是否只有內(nèi)卷呢？事實(shí)上，產(chǎn)業(yè)鏈中的各企業(yè)關(guān)系也完全可以是另一種局面。當(dāng)發(fā)電企業(yè)在考慮自身利益的同時，也考慮到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，通過保證各個利益方的長期利益，實(shí)現(xiàn)對最終用戶的更大的價值創(chuàng)造，反過來刺激最終用戶的電力需求。只有全社會用電需求量增大，才能加大電力生產(chǎn)及其上游的煤炭需求，從而增加整個產(chǎn)業(yè)鏈的各個利益相關(guān)方獲取的價值，繼而進(jìn)入可持續(xù)的良性循環(huán)，實(shí)現(xiàn)全社會的共贏共榮。
供應(yīng)方：煤炭企業(yè)｜生產(chǎn)方：發(fā)電企業(yè)｜ 購買方：國家電力
通過上面的戰(zhàn)略模型，著名戰(zhàn)略專家、美國斯坦福大學(xué)教授William Barnett & Jesper S?rensen提醒企業(yè)家們：戰(zhàn)略既有競爭性，又有協(xié)作性。企業(yè)獲取價值的行為是一個競爭的過程，而為客戶創(chuàng)造價值的行為是一個協(xié)作的過程，二者缺一不可。通常，協(xié)作性更容易被企業(yè)忽略。
四、蛋糕要做大，首先改變戰(zhàn)略的底層法則
企業(yè)家們需要反思戰(zhàn)略制定的底層邏輯：一種是基于叢林法則，在資源稀缺和有限的條件下，將自身利益最大化，打敗敵人，扼殺競爭對手，爭奪生存和發(fā)展權(quán)；另一種是基于生態(tài)共贏，通過相關(guān)利益人的相互協(xié)作，為客戶創(chuàng)造更高價值，從而獲取企業(yè)價值。
如何平衡企業(yè)戰(zhàn)略的競爭性與協(xié)作性，更好地創(chuàng)造價值、獲取價值?《道德經(jīng)》中的一句話可以作為解答：“昔之得一者，天得一以清；地得一以寧；神得一以靈；谷得一以盈，萬物得一以生?！笔挛锶绻怀掷m(xù)生長必然走向終結(jié)，企業(yè)只有照顧到產(chǎn)業(yè)鏈所有利益相關(guān)方才能使產(chǎn)業(yè)更加興旺。
企業(yè)家的責(zé)任不應(yīng)局限于“打敗對手”，更應(yīng)通過創(chuàng)新、協(xié)作，從爭奪社會資源的惡性競爭轉(zhuǎn)為不斷創(chuàng)造更多社會價值的良性共生，保證所有利益相關(guān)方的利益，從內(nèi)卷到共同進(jìn)化，創(chuàng)造一個可持續(xù)發(fā)展的生態(tài)共贏圈。
這才是企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)。那么，回歸本質(zhì)，企業(yè)家們自身需要做出什么改變？企業(yè)的決策是基于擔(dān)心失去有限資源而做出的被動性、保護(hù)性或攻擊性反應(yīng)，還是基于使命和意義，為客戶和社會創(chuàng)造價值，讓人類生存環(huán)境更美好而主動做出的選擇？
隨著日益激烈的市場競爭，眾多企業(yè)發(fā)展遇到瓶頸，市場份額逐漸被侵蝕，公司經(jīng)營的弊端也逐漸顯現(xiàn)，如何解決？
在這樣的年代中，一個企業(yè)想要做大做強(qiáng)，除了提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和完善的服務(wù)之外，還需要有一套成熟有效的經(jīng)營模式，才能讓企業(yè)獲得更有效的發(fā)展。
五、中國企業(yè)普遍存在的十大問題：
1、面對互聯(lián)網(wǎng)+的新商業(yè)模式，無所適從。
2、中、高層員工激勵不得法，貌合神離；
3、大部分老板焦慮，身體處于亞健康；
4、部門各自為政，部門墻厚重；
5、到底哪盈哪虧，一筆糊涂賬；
6、銷售額增長緩慢甚至快速下滑；
7、員工不幸福，流失率居高不下；
8、人浮于事，組織效率低下；
9、人心渙散，怨聲載道；
10、利潤微薄甚至虧損；
▲如果一個企業(yè)連一套完整的經(jīng)營管理模式都沒有，在市場競爭如此激烈的今天，如何具有競爭力！
▲如果一個老板連自己每年、每月，甚至每天是賺了賠了、賺了多少賠了多少都不清楚，那么這個老板就是一個糊涂的老板！
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