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來源：禾源采購平臺 閱讀量：1369次
陷阱一、MRO采購總是手忙腳亂
MRO采購是維護(hù)，維修，運(yùn)營物資，大多數(shù)是零散物料。在我近二十年的采購生涯中，這類物料是最難確定難易程度的。有的時候，僅僅是一些辦公用品，難度似乎很小，但有時候，國外工廠的在現(xiàn)場使用物資，生產(chǎn)部長筆畫半天，又是畫圖，又是說明的，仿佛要從市面上找到一模一樣的物資，比登天還難，但還是能有一些緩解的方法的：
1、通過請經(jīng)驗(yàn)豐富的老師傅
2、通過線上，線下五金超市?，F(xiàn)在不少的企業(yè)青睞線上的五金超市，讓需求使用者直接點(diǎn)擊選擇哪個產(chǎn)品，這個是非常聰明的做法，其實(shí)是把采購權(quán)限轉(zhuǎn)移了，讓需求方買，采購只是付錢。相比線下逛五金超市，還有傳話，線上的五金超市更直接。
3、通過產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化。
除了這些，有一類MRO物資是永遠(yuǎn)解決不了的痛點(diǎn)，那就是定制化的MRO，或者需要從專賣店買的MRO。這個方面，超市解決不了問題，需要的是專業(yè)顧問。
陷阱二、被銷售每次報(bào)價(jià)前要樣品，要圖片，要項(xiàng)目信息
我們做采購的，經(jīng)歷過無數(shù)次的詢比價(jià)，那么在這個過程當(dāng)中，總會有這么一類奇特的供應(yīng)商，不管你有沒有發(fā)給他圖紙，不管圖紙上有沒有標(biāo)注清楚，他總會問你要圖片或者樣品。那么究竟是他不專業(yè)呢，還是另有目的呢？
我想要分成兩種情況來討論，一種情況，他是對圖紙的解讀能力不夠或者想偷懶，抑或是沒有做過類似產(chǎn)品，他不了解，他想看一下這個圖片。那么另外一種情況呢，就是他想知道這個項(xiàng)目是不是真實(shí)的，所以有圖有真相，有樣品，這才放心，他才就會返回去來解讀圖紙，進(jìn)行一個報(bào)價(jià)。
所以我們采購在發(fā)出圖紙之后，供應(yīng)商如果沒有報(bào)價(jià)，我們可以反其道而行之，問他去要圖片，要樣品，問有沒有做過類似產(chǎn)品，然后對于圖紙是否有自己的解讀，如果符合，再提供我們的產(chǎn)品和圖紙，畢竟有些客戶產(chǎn)品和圖紙是具有保密性的，我們也不希望有些供應(yīng)商拿去做逆向設(shè)計(jì)吧。
陷阱三、胡亂讓供應(yīng)商備庫存會造成人為的壟斷，造就了獨(dú)家供應(yīng)商
大家知道很多客戶都有一個習(xí)慣，或者說有一個喜好就是讓供應(yīng)商去備庫存，那么這樣的好處呢，就是在于資金的壓力會減少，庫存的壓力會減少，在客戶的報(bào)表上會很好看。
1、在這種情況下，原本一個月的交期，那對于供應(yīng)商來說可以立等可取，馬上發(fā)貨。那么這個是否掩蓋了正常交期的假象呢？如果說一旦供應(yīng)商出了問題的話，那么第2家備選供應(yīng)商的話，是否就有這么一個交貨的風(fēng)險(xiǎn)存在呢？
2、如長期的形成了這么一個交貨的循環(huán)的話，也就是說給到供應(yīng)商一個forecast預(yù)測定時交貨的話，那么是不是給后來的供應(yīng)商造成了一個進(jìn)入的門檻呢?
3、那么也就是說在被庫存的情況底下，是不是就造成了一個人為的供應(yīng)商的壟斷呢？因?yàn)槿绻@家供應(yīng)商斷貨的話，那么其他家是不可能在很快的情況底下進(jìn)行交貨的。所以也造成了供應(yīng)商替換的困難。
那么有采購說那我找兩家供應(yīng)商去備貨，一家30%，一家70%，那不是同樣可以達(dá)到減少庫存的目的嗎？
1、這種情況底下應(yīng)該會優(yōu)于第1種情況，但是呢，也會有如下的困惑，比如說當(dāng)預(yù)測不準(zhǔn)的時候或者型號變更的時候，那供應(yīng)商的庫存就變成呆滯物料了。那么這樣的話，勢必會造成今后新物料的報(bào)價(jià)上進(jìn)行抬高價(jià)格，以彌補(bǔ)之前的損失。
2、采購員通常會通過口頭的形式來下訂單，那么這個也會產(chǎn)生一種牛鞭的效應(yīng)，供應(yīng)商會多備庫存，那么造成了這個庫存積壓的第2次放大。
陷阱四、從供應(yīng)商管理的角度解析為何搶不到菜和對策
最近一個很突出的問題就是在網(wǎng)絡(luò)平臺上搶菜，而且是很多大概率搶不到。
1、臨時爆發(fā)的購買需求暴增。
2、缺外賣小哥，網(wǎng)絡(luò)平臺有菜，但是送菜沒有人。
但是這兩點(diǎn)是最根本的原因嗎？我覺得未必這兩個原因是主要的，還有一個更重要的原因就是約菜的時間段過于短，讓需求造成井噴并無序。
曾經(jīng)做過一個游戲，一個瓶子中有10個小球，同一時間拉出來，誰都出不來，但是約定好先后順序之后，三秒鐘全部拉出來了。那么這個跟我們現(xiàn)在限定的6點(diǎn)，8點(diǎn)進(jìn)行搶菜，是不是有異曲同工之效呢？
我覺得根本的對策應(yīng)該是：延長約送菜的時間，把一天可約時間放寬至一周兩周甚至更久。
這樣做的好處是，避免了饑餓營銷，并且對供應(yīng)商的配送進(jìn)行了一個采購預(yù)測管理，以便更好的進(jìn)行配貨。另外從消費(fèi)心理學(xué)的角度來講，消費(fèi)者如果在一周內(nèi)或者兩周內(nèi)確定自己能拿到菜的前提下，也不會瘋狂的囤貨，以至于目前每天的需求量是平日的三倍。
在采購做供應(yīng)商管理的過程當(dāng)中，為了能及時高效的拿到貨物，往往會給到供應(yīng)商一個forecast預(yù)測，那么在搶菜的過程當(dāng)中，我們是不是也應(yīng)該與給予一個預(yù)測呢？
陷阱五、平時不做采購戰(zhàn)略，市場缺啥緊急采購啥
經(jīng)?？吹綍胁少徳谌豪锇l(fā)尋購的緊急現(xiàn)貨，物料缺料，比如說，最近缺芯片，以前缺大容量的鉭電容，在限塑令的時候缺塑料制品，在環(huán)保一刀切的時候缺電鍍產(chǎn)品。真可以說是沒什么要什么。那么這種情況是什么原因造成的呢？是因?yàn)椴少徲?jì)劃，需求計(jì)劃？還是物流計(jì)劃？我覺得這些都具有滯后性，應(yīng)該是采購戰(zhàn)略的缺失造成了這個結(jié)果。
那什么是采購戰(zhàn)略呢？通俗來說就是一種前瞻性的考慮，一種事前的預(yù)警，是對于物料的全生命周期的考慮，是對于產(chǎn)業(yè)帶分布的掌握，是對于供應(yīng)商資源庫的定期更新，而不僅僅是一個隔月的采購計(jì)劃。
其實(shí)說來容易，這個做起來是相當(dāng)困難的，而且具有很大的工作量，但是又不得不做這個事。那怎么來做這個事情呢？
一、定期分析產(chǎn)業(yè)帶信息，對于關(guān)鍵物料做供應(yīng)商池（戰(zhàn)略采購角度）
二、研發(fā)需認(rèn)證兩種以上物料，以便及時切換，而且這兩種物料需要不是同一類型的，比如都是進(jìn)口的，甚至是同一個品牌的不同物料。（產(chǎn)品開發(fā)角度）
三、定期核算不同方案的采購成本（財(cái)務(wù)角度）
四、預(yù)計(jì)不同方案的到貨時間（戰(zhàn)略采購，物流角度）
其實(shí)戰(zhàn)略采購并不是采購一個部門的事兒，需要各部門的協(xié)同配合才能做好。
陷阱六、要求新加入的供應(yīng)商和老供應(yīng)商一樣價(jià)格供貨
有一種情況比較普遍，也很有趣，就是在采購清單里面，往往有個采購分配量，比如一家30%，一家70%，然后兩家的價(jià)格做的是一樣高低的，哪怕一家只有5%的分配量。這是為何呢？難道我買95個饅頭和買5個饅頭的價(jià)格是一樣的嗎？顯然不是也不科學(xué)。那為何會造成這樣的情況發(fā)生呢？
1、新進(jìn)來的供應(yīng)商往往是采購分配量少的，但你要做進(jìn)來，必須低于或者維持目前的采購價(jià)格。
2、如果新的供應(yīng)商，僅僅因?yàn)槠焚|(zhì)服務(wù)好，價(jià)格就可以高一些？引進(jìn)來上面領(lǐng)導(dǎo)肯定不批準(zhǔn)，增加了成本。
分析如下：
1、原來供應(yīng)商首次供貨的價(jià)格肯定不止這些，是每年降價(jià)下來的，這樣限制底價(jià)，就造成了后進(jìn)來的供應(yīng)商越來越差，至少在服務(wù)上，不可能會有所突破。也造成了后來者頻繁更換，到最后就只剩下獨(dú)家供應(yīng)了。
2、不具有可比性。階梯報(bào)價(jià)是科學(xué)的，然而給出系統(tǒng)采購價(jià)格，則不符合階梯報(bào)價(jià)的原理。
3、透露了采購成本。為了維持一致，所以公司的采購成本就不免被采購暴露出去。
總之，我覺得沒必要非維持兩個廠家同樣的價(jià)格，價(jià)格可以是變動的，服務(wù)也是多元化的，如果從系統(tǒng)上看待這個問題，很多的采購與供應(yīng)商的關(guān)系問題可以得到解決。
綜上看來，有些是天然的陷阱，有些是自己挖的，只有從戰(zhàn)略采購的角度來看問題，才會如履平地。
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