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KPI中，董事長(zhǎng)下面是CEO，CEO下面是各個(gè)O，各個(gè)O下面是各個(gè)小組織。董事長(zhǎng)把目標(biāo)下放給CEO，CEO把目標(biāo)下放給下面各個(gè)O，各個(gè)O把目標(biāo)下放給各個(gè)小組織。這樣一級(jí)級(jí)地下放，我們把這種方法叫KPI。

OKR的考核方法與KPI不太一樣，谷歌公司發(fā)現(xiàn)KPI 的缺點(diǎn)是某個(gè)崗位上的人只能等上級(jí)給目標(biāo)或者績(jī)效面談，告訴他應(yīng)該做哪些工作。上級(jí)給的這個(gè)任務(wù)一般是要完成的，如果有幾次完不成，那么這個(gè)崗位可能就做不下去了。在這種模式里，員工基本沒(méi)有自主性，只能跟著上級(jí)的指示被動(dòng)工作。

OKR打破了這種目標(biāo)制定辦法，它要求下級(jí)填寫(xiě)自己的目標(biāo)，告訴上級(jí)自己要做什么。這個(gè)目標(biāo)要具備三個(gè)特征:第一個(gè)特征是它要具備挑戰(zhàn)性，目標(biāo)最好是超出他的能力范圍，對(duì)于他自己來(lái)說(shuō)不是很輕松就能實(shí)現(xiàn)的;第二個(gè)特征是它要具備創(chuàng)新性，制定的目標(biāo)不能是原本就有的想法，要有獨(dú)特性;第三個(gè)特征是它要具有難實(shí)現(xiàn)性，這一點(diǎn)主要是針對(duì)產(chǎn)品來(lái)說(shuō)的，最好是目前企業(yè)沒(méi)有或還沒(méi)涉足的領(lǐng)域。

為什么谷歌要用OKR這種方法呢？因?yàn)楣雀璋l(fā)現(xiàn)，一個(gè)好的產(chǎn)品往往不是規(guī)劃出來(lái)的，而是在工作中通過(guò)員工的自我能動(dòng)性誕生出來(lái)的。這種績(jī)效考核方法有一個(gè)非常重要的特征，就是具備極強(qiáng)的寬容度，可以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。即使你最后只完成了60分，但如果你的想法或創(chuàng)意確實(shí)有可行性，而且前景廣闊，也可以拿到全薪。所以在企業(yè)中，OKR是一種革命，也使績(jī)效考核的方法更加多元化。

KPI和OKR 這兩種考核方法，沒(méi)有誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)，只是側(cè)重點(diǎn)有所不同。公司要想用OKR的話，就需要大量的管理基礎(chǔ)技術(shù)作為支持，但目前很多民營(yíng)企業(yè)還達(dá)不到這個(gè)要求。雖然企業(yè)的管理水平有限，但依然可以選取OKR中合適的做法應(yīng)用在企業(yè)中。比如在制定目標(biāo)的過(guò)程中，管理層深入現(xiàn)場(chǎng)，多聽(tīng)取一線員工的聲音，就是一種好的嘗試。比如我們準(zhǔn)備了一款新產(chǎn)品，上市前我要先問(wèn)問(wèn)現(xiàn)場(chǎng)一線的員工，聽(tīng)聽(tīng)他們的想法，看之前定的目標(biāo)是否合適。董事長(zhǎng)或CEO不要強(qiáng)加給別人你的規(guī)劃，因?yàn)槟愕囊?guī)劃并不一定符合市場(chǎng)，做出的新產(chǎn)品也可能和你的想象有差距，一線員工是接觸新產(chǎn)品最多的人，他們的想法會(huì)比你的想法更貼近顧客。這樣做的企業(yè)雖然沒(méi)有辦法完全達(dá)到谷歌公司使用OKR的效果，但至少能夠解決很多實(shí)際問(wèn)題，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)也是有百利而無(wú)一害的。