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來源：“職場視界JobSight"整理 閱讀量：2008次
法則一：投資房子不如投資自己
我來杭州9年了，一直住在酒店里。有次跟蘇寧的CEO吃飯，大家聊到房產(chǎn)的事情，因?yàn)楹贾莘績r(jià)這些年漲了好多，很多人都買房投資。可是我從來沒有想過要買房子，我沒那功夫。最好的投資不是房子，而是投資自己，所有創(chuàng)新原動(dòng)力都來自于自己，要不斷地挑戰(zhàn)自我。
法則二：開會(huì)就是捅刀子
我開會(huì)的風(fēng)格是這樣的——跟我開會(huì)前，所有人的PPT全都發(fā)過來。我始終相信，獲取信息可以很高效，而開會(huì)是其中最差勁的辦法。我可以在會(huì)議前獲得足夠的信息輸入，而開會(huì)時(shí)間主要用來討論、爭論、做決定，我管它叫作「捅刀子」。一般我會(huì)先隨機(jī)問個(gè)問題，「隨便捅一刀」，看看這個(gè)人有沒有想法。一刀進(jìn)去不見血，那很好，說明他準(zhǔn)備好了；換個(gè)人，一刀進(jìn)去就見血，說明到處都是洞，問完一個(gè)問題我會(huì)繼續(xù)問第二個(gè)第三個(gè)，捅到體無完膚為止。每個(gè)會(huì)議都必須要有會(huì)議紀(jì)要，也必須要有行動(dòng)點(diǎn)，或者說決策。沒有行動(dòng)點(diǎn)的會(huì)議就不要開了。講道理的務(wù)虛會(huì)一年一兩次是需要的，但更多日常會(huì)議不必分享信息，直接「捅刀子」，捅完刀子大家爭論，來做決定就好了。
法則三：正確的KPI考核是一場乘數(shù)化分解
在手機(jī)淘寶，我們早就不考核GMV（總交易額）了，因?yàn)檫@種KPI分解方式是一種簡單化的線性分解。不同的人分工不同，KPI是不一樣的，有的人必須考核轉(zhuǎn)化率，有的人必須考核互動(dòng)性。所以我們考核用戶市場的變化，像是每天的訪問數(shù)、參與互動(dòng)頻率等等。這是一個(gè)多元化的乘數(shù)化效應(yīng)，不應(yīng)該把所有員工統(tǒng)一一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來考核。2016年10月20日，香港啟德郵輪碼頭，阿里巴巴宣布2016天貓雙11全球狂歡節(jié)正式啟動(dòng)，阿里巴巴集團(tuán)CEO張勇（中）在臺下就坐
法則四：敢做不完美的決定
我每天都在面對艱難的抉擇，因?yàn)槿菀椎臎Q定都輪不到我來做，能夠走到我這兒的決定都具有挑戰(zhàn)性，甚至可能引發(fā)爭議。即便如此，總要有人做出判斷，決定一下。我們管這個(gè)叫做“拍一下”。敢不敢拍一下，這很重要。對所有團(tuán)隊(duì)來講，他們怕的不是做錯(cuò)決定，做錯(cuò)了可以改，最怕的是不做決定。所以，要敢于做不完美的決定。有些決定無所謂對錯(cuò)，可能事后分析兩邊都有道理，所謂條條大路通羅馬，只要堅(jiān)持，可能都能做到。但總要選一條路，不然整個(gè)團(tuán)隊(duì)就沒辦法往前走了。
法則五：用“重新定義”思考萬物
iPhone重新定義了手機(jī)，讓全世界都習(xí)慣于它的大屏幕觸摸式設(shè)計(jì)。這個(gè)故事我大概反復(fù)講過不下十次，這是我非常喜歡的一個(gè)例子。因?yàn)榧热籭Phone能重新定義手機(jī)，很多東西都可以重新定義。我們現(xiàn)在需要的不是通過分析人過去的行為預(yù)測未來，而是像曾經(jīng)的iPhone一樣殺出一條誰都沒見過的路，重新定義未來的新事物。好的東西即便沒有過去，也有未來。這是我反復(fù)講的另一個(gè)詞，「重構(gòu)」。舉個(gè)例子說，今天中國的購物中心長得都一樣，一樓化妝品頂樓特賣會(huì)，可為什么女孩子逛百貨商場必須要一間一間店去看呢？為什么不能一類品牌一起看？為什么不能有電子貨架？重構(gòu)就是將所有商業(yè)元素重新組織，賦予它們新的定義。如果沒有商業(yè)元素的重構(gòu)，簡單的1+1沒有辦法起到大于2的效果，頂多等于2，甚至小于2。所以，一定要?jiǎng)?chuàng)造乘數(shù)效應(yīng)，發(fā)生化學(xué)反應(yīng)，才能產(chǎn)生新的事物。今天的時(shí)代已經(jīng)從滿足需求轉(zhuǎn)變到創(chuàng)造需求，這種重新定義就是去激發(fā)用戶原有潛意識里未被發(fā)掘的消費(fèi)領(lǐng)地。
法則六：不要迷信數(shù)字的成功
一直以來我們對于成功的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)很簡單，一個(gè)數(shù)字就代表了一個(gè)規(guī)?；臉?biāo)準(zhǔn)，但是現(xiàn)在所有領(lǐng)域都需要一個(gè)新的衡量標(biāo)尺。像是現(xiàn)在每年雙11大家最關(guān)注的還是最終成交額。每年都有人讓我預(yù)測數(shù)字，但我從來不說，不光外面不說，內(nèi)部我也不說，馬老師（馬云）問我我也不說。我的口頭禪是，“做莊的從來不下注”。我覺得總有一天大家會(huì)明白，數(shù)字不是一切。今年雙十一快到12點(diǎn)結(jié)束之前，大屏幕上的數(shù)字一度到了1188（億元），我覺得這個(gè)數(shù)字就挺好的了。2012年我們的總交易流水達(dá)到人民幣191億元，很多人事后跟我說，你稍微加把勁就是200億，但我覺得留一些遺憾也沒什么不好。每個(gè)人心里都有一個(gè)對成功的判斷標(biāo)準(zhǔn)，而對我來說，關(guān)鍵的是有多少東西能夠沉淀在商業(yè)常態(tài)中，這個(gè)很重要。張勇在日本東京宣布啟動(dòng)日本招商中心
法則七：保持快速行動(dòng)力
在無線時(shí)代，快速、簡練的小團(tuán)隊(duì)才能實(shí)現(xiàn)最佳結(jié)果。因?yàn)槊鎸λ蚕⑷f變的商業(yè)生態(tài)，我們需要保持快速行動(dòng)力，能夠更快速、更鋒利地做決定?？焖傩袆?dòng)力來自不斷根據(jù)第一線情況進(jìn)行靈活決策。如果淮海戰(zhàn)役沒有總決定權(quán)，粟裕是不可能贏的。要是什么事情都要電報(bào)延安，機(jī)會(huì)就錯(cuò)過了。必須給戰(zhàn)區(qū)一線指揮員更多隨機(jī)應(yīng)變的權(quán)力，更多創(chuàng)新的自由。在組織設(shè)計(jì)上，應(yīng)該盡量避免不必要的協(xié)同，避免共同目標(biāo)不一致的協(xié)同。兩個(gè)人目標(biāo)終點(diǎn)都不一樣，左腳右腳綁在一起跑，怎么可能跑得到終點(diǎn)？我們要盡可能創(chuàng)造一個(gè)簡單的做事氛圍，能一個(gè)部門解決的問題不要搞成兩個(gè)部門決定，更不要搞成十個(gè)部門決定，讓聽得到炮火聲的一線指揮官全權(quán)做決定。事實(shí)上，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代給管理寬度帶來了新的可能性?，F(xiàn)在人的溝通可以變成高效率的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。像是今年的雙11指揮部，來來回回不超過十個(gè)人，里面有總裁也有VP，還有基層員工。并不是說VP一定要在指揮部里，基層員工就一定要在第一線，在每個(gè)環(huán)節(jié)里真正起到核心作用的人都會(huì)在重要節(jié)點(diǎn)上匯報(bào)信息。
法則八：不僅要當(dāng)老板，還要當(dāng)老大
我曾經(jīng)把這句話送給我的團(tuán)隊(duì)——老板和老大是有區(qū)別的。老板是一個(gè)職位，能夠管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)，但老大是一種認(rèn)可，只有他才能真正領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，產(chǎn)生凝聚力。什么樣的人能做老大？做別人不敢做的決定，承擔(dān)別人不敢承擔(dān)的責(zé)任，搞定別人搞不定的資源。如果這3件事情你都做不了，憑什么讓你做老大？你只不過是個(gè)老板，面上好聽罷了，其實(shí)私下大家心里都很忿忿，關(guān)鍵的時(shí)候不能挺身而出，要命的時(shí)候不能救人于水火，沖鋒的時(shí)候給不了支持，這要做老大是很難的。
法則九：創(chuàng)造機(jī)會(huì)，允許失敗
我做了這么多年業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)也做了這么多年，最大的感受是，數(shù)學(xué)上兩點(diǎn)之間直線距離最短，但這在實(shí)際業(yè)務(wù)中是不成立的。特別是當(dāng)我們做創(chuàng)新的時(shí)候，不可能等著去尋找兩點(diǎn)之間的最短距離。CFO的確可以把一切算得清清楚楚，賺多少，虧多少，門兒清?？墒堑任覀儼阉惺虑槎妓忝靼琢?，別人也都明白了，機(jī)會(huì)就沒有了。
最高法則：好好睡覺
工作肯定有壓力，但壓力再大，也必須要睡得著覺。我最大的優(yōu)勢就是再大的問題都必須要睡覺，不僅睡得著，還能按時(shí)醒，并且不用鬧鐘自然醒。做任何事情還是要舉重若輕。就像是休息，你不睡好覺又能怎么樣呢？如果完全困在一件件事情里邊，很容易讓自己深陷其中。只有睡好覺才能有更多精力去處理大大小小的事，才能更好地謀劃你的未來。所以既要腳踏實(shí)地，踏實(shí)地用非常強(qiáng)的執(zhí)行力做每一件事，又要面向未來，做一個(gè)敢做夢的企業(yè)，這是非常重要的。我作為CEO義不容辭，必須敢做夢。
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