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人力資本和非人力資本一樣，具有抵押屬性和看護屬性，但人力資本和非人力資本的區(qū)別在于，人力資本的兩個屬性是合二為一的。什么意思？即我有價值，這是我的抵押屬性，同時，我是我自己的看護者。

為什么優(yōu)秀員工難管？記住，他在你的企業(yè)中價值提高的同時，他的市場價值也會同步提高。人往高處走，水往低處流。人力資本兩個屬性不可分割的特點，決定了他的價值越高，流動性就越強，管理起來也就越困難。

所以面對這些有本事的員工，光靠人為的管理控制根本控制不住。怎么辦？那就要靠制度，靠文化了。制度和文化是另外兩個大命題，這里不具體展開，給大家兩點建議供參考：

建議1：不培養(yǎng)不可替代的個人

簡單總結(jié)中國民營企業(yè)的發(fā)展，大體經(jīng)歷了四個階段：

① 靠智慧而成長；

② 靠資源而成長；

③ 靠戰(zhàn)略而成長；

④ 靠管理而成長。

而絕大部分中國民營企業(yè)，根本還沒到靠管理成長的階段，他們?nèi)匀豢恐约旱闹腔鬯加械馁Y源，面臨著戰(zhàn)略選擇的困惑。我們不習慣于靠制度或文化管人，我們習慣的是靠人管人。

人力資源管理的一個重要原則，就是不培養(yǎng)不可替代的人。因為一旦員工成為不可替代，就會增加他討價還價的資本，同時，增加企業(yè)用人的成本和風險。

建議2：真正地尊重人，保證管理的公平。

什么叫“尊重”？ 注意我所說的“尊重”，一定不是你們所理解的尊重。體現(xiàn)出管理的公平，才是對人最大的尊重?！肮健庇质莻€大話題，我們以薪酬為例大致闡述一下。前面講過，薪酬不解決激勵問題，薪酬解決的是公平問題。

假設(shè)你的企業(yè)是一家房產(chǎn)公司，現(xiàn)設(shè)定銷售的年度考核指標是100萬。一般我們怎么設(shè)定銷售崗的薪酬？“底薪+固定提成”。

這個制度合理嗎？不合理。大家想想，完成前70萬和后30萬，難度一樣嗎？前70萬可能相對輕松，使八成功力，而后30萬，要用十成甚至更多功力，與此同時提成比例不變，我干嘛費這勁？

但這后面的30萬，恰恰又是企業(yè)希望獲得增長的那部分。那怎么辦？我們換個思路，把100萬的考核指標，按難度劃分成幾個階段性目標，1~50萬，50萬~70萬，70~100萬，然后根據(jù)各個階段性目標的完成難度，設(shè)立逐級增加的階梯式提成比例。

越接近大目標，難度越大，但提成比例也越大，這樣員工的積極性就調(diào)動起來了。