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來源：藍(lán)血研究 閱讀量：3023次
2017年9月13日 倫敦
1、首先要肯定，倫敦風(fēng)險控制中心成立四年以來，從無到有，做了很多貢獻(xiàn)，也取得了很大的成績。貿(mào)易合規(guī)系統(tǒng)也做出了很大的貢獻(xiàn)，公司至今沒有出現(xiàn)大的問題，這就是成績。不管是倫敦、東京和紐約，風(fēng)險管理都要貼近我們的項目，而不是貼近大規(guī)則。管理風(fēng)險的人要懂規(guī)則，更要懂業(yè)務(wù)，要負(fù)責(zé)把規(guī)則轉(zhuǎn)化成業(yè)務(wù)行動，并監(jiān)督落實。你們不是要貼近金融，也不是貼近財經(jīng)，而是要貼近業(yè)務(wù)。財經(jīng)也是要對業(yè)務(wù)服務(wù)的。
2、金融合規(guī)要服務(wù)于業(yè)務(wù)，金融合規(guī)的目標(biāo)也是多產(chǎn)糧食，而不是影響或阻礙糧食的生產(chǎn)。法律上有風(fēng)險和障礙的地方，不能一概說No，而是要找到合規(guī)的解決方案，指導(dǎo)一線如何合規(guī)地把業(yè)務(wù)做成，最終目標(biāo)還是要緊緊鎖在“多產(chǎn)糧食”上。臺風(fēng)來了，不是放棄水稻，還要把水稻扶起來，這樣雖然會減產(chǎn)，但還是有糧食。必要時，你們要背上背包，拿上鐵鍬，奔赴戰(zhàn)場，與業(yè)務(wù)部門一同在戰(zhàn)壕中解決問題。
金融合規(guī)的管理要適度，不是所有金融的條款都適用于我們的業(yè)務(wù)場景，要具體問題具體分析。基線是一個管理參考線，不僅僅是一個嚴(yán)格的高壓線，你們要研究的是如何規(guī)避風(fēng)險。實在要擦邊，越過紅線，要研究預(yù)案以及善后處理。管理風(fēng)險的主官，要懂得規(guī)則，更要懂得業(yè)務(wù)，要負(fù)責(zé)把規(guī)則轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)行動，在業(yè)務(wù)作業(yè)中督促落實。你們走上戰(zhàn)場，有兩方面好處：一，可以培訓(xùn)了前線指揮官；二，使你們的專家更豐富了能力。你們需要增加人力，可以增加編制，要充分利用倫敦的人才優(yōu)勢。
3、要對過去發(fā)布的文件進(jìn)行回顧，時刻保證我們適用的是最新的規(guī)則和要求。文件不要面面俱到，否則會抓不住重點。不重要的地方，你們認(rèn)為又有必要保留的，也可以保留，但可以用淡淡的小字體保留，要把那些關(guān)鍵重點的部分突出出來，讓業(yè)務(wù)執(zhí)行部門快速抓住重點，并容易理解。公司推行把管理的內(nèi)容壓縮，就可以更有效地管理重點，簡化管理。
4、風(fēng)控中心現(xiàn)在已經(jīng)建設(shè)了基本的規(guī)則，規(guī)則建設(shè)后就要推廣。就像美國權(quán)威機(jī)構(gòu)說的，規(guī)則是可控的，但是執(zhí)行不可控。這也就意味著我們要更多地到一線去，保障項目成功，多產(chǎn)糧食。要關(guān)注和加強(qiáng)對全球子公司業(yè)務(wù)執(zhí)行的監(jiān)督和管理。對于員工個人的非工作違規(guī)或者違法行為，公司不袒護(hù)。專家要到一線去蹲點，要知曉業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)也要知曉風(fēng)險管控的要點，這樣循環(huán)迭代管理矩陣就建立起來了。
5、我們的業(yè)務(wù)越做越好，攻擊目標(biāo)明顯，議論的人會越來越多，小漏洞就很容易被抓住和放大。所以要管好風(fēng)險。怎么管好，就是要走到業(yè)務(wù)中去，飛到風(fēng)險國家去。風(fēng)控中心要走出圍墻，要走到現(xiàn)實生活中去。林彪為什么能打好仗，就是自己親自到戰(zhàn)場上去看地形。不去看地形，就是紙上談兵。你們也應(yīng)該去一線看地形，滾上一身泥巴，就是真正的專家。
6、對于重點領(lǐng)域的合規(guī)建設(shè)，要把我們作為全球領(lǐng)導(dǎo)者，看我們?nèi)绾蝸碜?。要對美國盯得最?yán)的國家做好合規(guī)和風(fēng)險控制。業(yè)務(wù)有難度，可以對考核進(jìn)行調(diào)整，不要把業(yè)務(wù)逼上梁山。不能做的事情，和業(yè)務(wù)達(dá)成決議，就堅決不碰。
7、沿著服務(wù)對象梳理機(jī)關(guān)組織。集團(tuán)和一線都是我們的服務(wù)對象。為集團(tuán)服務(wù)，價值要體現(xiàn)在有效控制上。為一線服務(wù)，價值要體現(xiàn)在多產(chǎn)糧食上。將承擔(dān)集團(tuán)管理職責(zé)的組織與服務(wù)一線的組織進(jìn)行軟分離，以現(xiàn)有的組織架構(gòu)為依托，在實體組織下設(shè)小組，由小組對口大區(qū)/BG提供專業(yè)服務(wù)。
8、減少報表數(shù)量。你們要與流程IT合作，使用效率低、用戶量少的報表，要停止提供。
明確一線需要上報給機(jī)關(guān)的責(zé)任報表/報告數(shù)據(jù)，是一線必須承擔(dān)責(zé)任的部分，必須由一線報表。要從經(jīng)營有效的角度去定義合理的報表/報告數(shù)量。
分析類的報表不要再由一線提供，為他們真實減負(fù)。改變機(jī)關(guān)向一線隨機(jī)索要報告的習(xí)慣，分析類的報表機(jī)關(guān)可以自己在系統(tǒng)中提取數(shù)據(jù)，進(jìn)行分析，確實不懂時，可以請求一線幫助，而不是指令。
要明確向各層經(jīng)營組織提供報表的清單，按時、按需提供。同時，也給經(jīng)營組織開放系統(tǒng)權(quán)限，允許其在系統(tǒng)中提取數(shù)據(jù)做更詳細(xì)的分析。服務(wù)雙方要有報告約定，明確報告的清單，超過約定需求時，雙方均有權(quán)不提供。財經(jīng)的大量數(shù)據(jù)都在系統(tǒng)中，需要數(shù)據(jù)的，可以通過系統(tǒng)權(quán)限獲取數(shù)據(jù)、編制報告。
9、藍(lán)軍的價值要體現(xiàn)在更優(yōu)的解決方案上。倫敦風(fēng)控中心已建設(shè)四年，藍(lán)軍組織基本成形，對紅軍作業(yè)進(jìn)行了抽查和挑戰(zhàn)。風(fēng)控中心要走出圍墻，要走到現(xiàn)實生活中去。林彪為什么能打好仗，就是自己親自到戰(zhàn)場上去看地形。不去看地形，就是紙上談兵，不切合實際的“指點江山”，算不上專家。
下一階段，藍(lán)軍要思考如何支持紅軍打勝仗。藍(lán)軍不僅要挑戰(zhàn)紅軍，而且要拿出比紅軍更優(yōu)的方案，怎樣去合規(guī)產(chǎn)糧。這樣，才能證明藍(lán)軍的專業(yè)水平不是停留在紙上談兵。藍(lán)軍的建議，紅軍不一定接受，紅軍背負(fù)著業(yè)務(wù)成功的責(zé)任，應(yīng)由他們自主決策，環(huán)境和條件的成熟度，都制約著我們在方案選擇上的空間。藍(lán)軍能夠提出挑戰(zhàn)，就是水平，能夠在挑戰(zhàn)的同時提出可落地的方案，就是高水平。
10、對付金融危機(jī)的最好辦法，就是提高合同質(zhì)量，當(dāng)前我們在抓合同質(zhì)量，不是要趨向保守，也不要產(chǎn)生一些不敢干、縮手縮腳的情況。主官還是要英勇奮戰(zhàn)，公司不會吹毛求疵的，但要在長期奮戰(zhàn)與學(xué)習(xí)中增加戰(zhàn)略洞察能力與決斷力，對執(zhí)行的高效協(xié)調(diào)能力，更需要對預(yù)算、核算的管理能力。要逐步地提高合同質(zhì)量。
同樣一件事，從不同角度看是不一致的，這就是鐵三角決策。例如錦州戰(zhàn)役，領(lǐng)袖毛澤東、東野司令林彪、各主戰(zhàn)部隊的主官，對打同一個錦州的認(rèn)識是不同的，這不是對抗，也不是反對，這是勝利的鐵三角。一味的擁護(hù)也不一定是正確的。
CFO既要背上背包，拿上鐵鍬，一同走上戰(zhàn)場，CFO重點是看工事牢不牢，彈藥量、擔(dān)架……，風(fēng)險、有問題應(yīng)與主官談?wù)勔约爸苯釉跁现v，是十分正確的。關(guān)鍵決策點吃不準(zhǔn)的，應(yīng)舉手，舉手是求助，不應(yīng)視為是反對，即使有不同意見，也是為解決勝利求助。GTS、供應(yīng)……圍繞目的來談問題，矛盾多多，也是不同角度，目標(biāo)是走向勝利。這就是鐵三角作業(yè)。
有人反映PFC多了。我們?nèi)ツ甏罅颗蒔FC下去，就是從核算做起，增強(qiáng)項目的管控能力，使管理走向科學(xué)的預(yù)決算，推動合理決策。有一大批優(yōu)秀人員已經(jīng)成長起來了，我們要讓他們循環(huán)上升起來。同時，我們也要從有經(jīng)驗的GTS工程師中，選拔一批優(yōu)秀人員，轉(zhuǎn)換到核算經(jīng)理的位置上，他們至少還可以工作20年。
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