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來(lái)源：：《麥肯錫高層管理論叢》 1999.1 閱讀量：4726次
眾所周知，成功企業(yè)不僅需要作業(yè)能力卓越，尚需專屬資產(chǎn)、成長(zhǎng)技能與特殊關(guān)系，并將能力整合成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
不久前，生產(chǎn)刮胡刀的吉列公司（Gillette），決定以高達(dá)七十億美元的代價(jià)，買下電池制造商金頂公司（Duracell），管理層憑借的是什幺？歐洲的計(jì)算機(jī)軟件領(lǐng)導(dǎo)廠商 SAP，如何能一直維持如此高的成長(zhǎng)率？為什幺中國(guó)大陸知名的企業(yè)家李嘉誠(chéng)，能做到別人連作夢(mèng)都想不到的大生意？
答案是能力（capability），也就是企業(yè)結(jié)合技能、資產(chǎn)與關(guān)系，從而建立具高度競(jìng)爭(zhēng)力事業(yè)的能力。我們的研究發(fā)現(xiàn)，長(zhǎng)期持續(xù)成長(zhǎng)的成功企業(yè)，會(huì)從較廣的角度來(lái)思考能力課題。當(dāng)然，有一些公司僅專注于較狹窄的范疇，也就是僅重視如何強(qiáng)化作業(yè)方面的技能。但令人吃驚的是，調(diào)查樣本當(dāng)中，有許多公司的成功，是由較不外顯的能力促成的。
一般人所說(shuō)的組織能力，通常指“內(nèi)建于”一家公司的員工、作業(yè)程序，及行之有年的標(biāo)準(zhǔn)流程中的特定技能。這些能力對(duì)一家公司能否在市場(chǎng)上順利存活太重要了，因此一般人都以核心能力（core competence）稱呼它們。處在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)，任何 一家公司都必須精于本業(yè)，并具 備能夠脫穎而出的技能。那些已擁有獨(dú)特能力的企業(yè)，不僅能從本業(yè)賺到大把鈔票，也比其它企業(yè)更有機(jī)會(huì)善用新商機(jī)，創(chuàng)造可觀的價(jià)值。
具備優(yōu)異的作業(yè)技能或競(jìng)爭(zhēng)力，確實(shí)能幫助一家公司達(dá)成超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目標(biāo)。然而，經(jīng)理人若將眼光放在如此狹窄的領(lǐng)域，公司的成長(zhǎng)勢(shì)將受到限制。事實(shí)上，就強(qiáng)化能力而言，管理層應(yīng)把眼光擴(kuò)大到更廣的范疇，即任何有助于公司取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的所有能力。除了作業(yè)技能外，一家公司應(yīng)努力強(qiáng)化的能力，還包括專有資產(chǎn)、促進(jìn)成長(zhǎng)的技能，及特殊關(guān)系等三種能力。
專屬資產(chǎn)：專屬資產(chǎn)系指一家公司所擁有的各種有形無(wú)形的資產(chǎn)，不僅別家公司難以模仿，而且為這家公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，包括該公司的基礎(chǔ)建設(shè)、智能財(cái)產(chǎn)、配銷通路、品牌、商譽(yù)，及該公司對(duì)顧客掌握的寶貴信息等。
配銷通路：一家公司可善用其配銷通路，來(lái)擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品與服務(wù)的銷路，或降低新產(chǎn)品上市的成本。1996年底，吉列公司之所有愿意用七十億美元的價(jià)格購(gòu)進(jìn)金頂電池公司，主要原因即在于，吉列公司可以把刮胡刀等產(chǎn)品，依附在金頂公司原有的配銷通路販賣，而讓這些通路得以發(fā)揮績(jī)效(synergy)。于是乎，從超級(jí)市場(chǎng)到便利商店，那些原來(lái)專門擺放電池的貨架，也開(kāi)始賣起刮胡刀、刮胡水之類的產(chǎn)品來(lái)了。在當(dāng)時(shí)來(lái)說(shuō)，這的確是一項(xiàng)創(chuàng)舉，且隱含了無(wú)限的商機(jī)。吉列公司購(gòu)并金頂?shù)南⒁唤?jīng)宣布，在短短兩天內(nèi)，該公司的市值即暴增了四十一億美元，充分顯示投資人一致看好吉列公司的前景。
從金頂?shù)牧?chǎng)來(lái)看，全球化程度頗深的吉列公司，能提供該公司的好處也不少。金頂一直是美國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，占有率高達(dá)百分之五十。然而一到了中國(guó)大陸與印度等新興經(jīng)濟(jì)體，就沒(méi)有多少人知道金頂電池了。所幸在這些國(guó)家，吉列公司早已建立了強(qiáng)有力的配銷通路，有助于金頂電池很快打開(kāi)知名度。
品牌與商譽(yù)：強(qiáng)勢(shì)品牌可以在不損及原 有事業(yè)的情況下，助一些欲打入市場(chǎng)的新產(chǎn)品一臂之力。例如吉列公司原先銷售刮胡刀與刮胡刀片，成績(jī)斐然，管理當(dāng)局遂于 1990 年，把一些新研發(fā)出來(lái)的刮胡水、刮胡露及除臭劑等產(chǎn)品，和刮胡刀及刮胡刀片整合在一起，推出“吉列男士系列產(chǎn)品”。單單 1997 年，該公司的感應(yīng)式刮胡刀(Sensor)，即創(chuàng)造了二十九億美元的營(yíng)業(yè)額紀(jì)錄，全世界有超過(guò)六千萬(wàn)名愛(ài)用者。最近，該公司又研發(fā)成功一種裝有三面刀頭的多角度刮胡刀鋒速 3 (MACH3)，企圖再創(chuàng)歷史新高。
顧客信息：若經(jīng)過(guò)仔細(xì)的統(tǒng)計(jì)與分析，任何信息都有可能幫助業(yè)者賣出更多的產(chǎn)品。和顧客購(gòu)買習(xí)慣及需要有關(guān)的信息，是最有價(jià)值的信息之一。例如日本 Seven-Eleven 便利商店裝 設(shè)的店頭銷售信息系統(tǒng)，即能確保每一家分店提供所有顧客每日所需的產(chǎn)品組合。Seven-Eleven 之所以能做到這一點(diǎn)，是因?yàn)橥高^(guò)此一系統(tǒng)，各分店每天都讀取 每一筆交易的信息，包括顧客購(gòu)買特定商品的時(shí)間、性別，及預(yù)估的年齡等，然后 傳輸?shù)娇偣?，由分析人員推估可能的銷售趨勢(shì)。每一天，各分店店長(zhǎng)都會(huì)根據(jù)過(guò)去與當(dāng)時(shí)的計(jì)算機(jī)資料，調(diào)整并定做該分店的進(jìn)貨組合。每家分店大約有三千種商品中，百分之七十每年都會(huì)更換成更適合當(dāng)?shù)仡櫩托枰姆N類。此一追求最適產(chǎn)品進(jìn)貨組合的努力，將永無(wú)休止地持續(xù)下去。
成長(zhǎng)技能：在創(chuàng)造成長(zhǎng)機(jī)會(huì)與追求事業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)方面，那些精于購(gòu)并、組織重整、理財(cái)、風(fēng)險(xiǎn)管理，及資本管理等成長(zhǎng)技能的企業(yè)，表現(xiàn)的確勝人一籌。作業(yè)技能可能只適用于某項(xiàng)事業(yè)；成長(zhǎng)技能則不同，公司可以把它移植到另一個(gè)市場(chǎng)或事業(yè)。正因?yàn)榫邆浯艘豢蓮V泛移植的特性，一般大企業(yè)都把它們保留在公司總部，好方便各事業(yè)單位取用。
購(gòu)并與購(gòu)并后的組織重整技能：倘若處理不當(dāng)，企業(yè)購(gòu)并不僅所費(fèi)不貲，且隱含極高的風(fēng)險(xiǎn)；反之，一次經(jīng)過(guò)完善處理的企業(yè)購(gòu)并，不僅能節(jié)省可觀的成本，且能加速組織的成長(zhǎng)。與企業(yè)購(gòu)并有關(guān)的技能，指的是能以有利的條件，迅速完成并整合購(gòu)并行動(dòng)，這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，可以創(chuàng)造明顯的優(yōu)勢(shì)。
莎拉李公司（Sara Lee）即經(jīng)常運(yùn)用企業(yè)購(gòu)并模式，或開(kāi)發(fā)新事業(yè)、或加速業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)。從 1981年到 1995 年間，該公司完成了八十件企業(yè)購(gòu)并案。在此期間，該公司也成功地裁撤了一些業(yè)績(jī)表現(xiàn)不佳、或前景不看好的事業(yè)。若依一般事業(yè)的成長(zhǎng)速度推估，該公司所規(guī)劃的目標(biāo)與編列的預(yù)算規(guī)模，幾乎不可能達(dá)成。該公司經(jīng)理人于是盡可能運(yùn)用購(gòu)并模式。在莎拉李公司的購(gòu)并名單中，甚至有十年后對(duì)方才有意愿與該公司進(jìn)行初步接洽的對(duì)象。管理當(dāng)局之所有這樣做，是希望在并購(gòu)機(jī)會(huì)來(lái)臨時(shí)，該公司能搶先一步和這些公司洽談。
財(cái)務(wù)與風(fēng)險(xiǎn)管理技能：一些具備純熟財(cái)務(wù)管理與風(fēng)險(xiǎn)管理技能的公司，往往能開(kāi)辟別出蹊徑的成長(zhǎng)途徑，讓同業(yè)刮目相看。對(duì)一般企業(yè)來(lái)說(shuō)，某些商機(jī)的確很誘人，無(wú)奈其成本或風(fēng)險(xiǎn)太高。但某些企業(yè)卻能精心策劃出足以突破財(cái)務(wù)限制的公式，幫助它們達(dá)到高業(yè)務(wù)成長(zhǎng)的目標(biāo)。金礦冶煉是百瑞克金礦公司(Barrick Gold Corporation)的本業(yè)與核心競(jìng)爭(zhēng)力。盡管如此，在 1992 年時(shí)，該公司前最高財(cái)務(wù)主管威肯(Robert Wickham)卻說(shuō)過(guò)這樣 的話：“想要?jiǎng)?chuàng)造更大的規(guī)模，金礦公司不僅要懂得冶金術(shù)，也要設(shè)法學(xué)會(huì)純熟的金融理財(cái)技巧?！?/p>
該公司會(huì)隨黃金價(jià)格的變動(dòng)發(fā)行黃金債券，以時(shí)間差賺取利息，適時(shí)支應(yīng)開(kāi)采新礦苗所需的資金。該公司甚至精心設(shè)計(jì)出一套極為成功的避險(xiǎn)措施。在開(kāi)采新礦苗時(shí)，該公司透過(guò)此一財(cái)務(wù)管理工具，得以有效降低不確定性所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，如進(jìn)行開(kāi)采作業(yè)時(shí)可能遭遇到的非預(yù)期狀況，及探測(cè)確切的礦苗位置等。
資本管理技能：杰出的資本管理技能，往往有助于某公司把同業(yè)棄之如敝屣的企劃案，搖身一變?yōu)槌晒Φ纳唐罚灿兄谔岣邆€(gè)別企劃案的投資報(bào)酬率。就后者而言，管理當(dāng)局即可將多出來(lái)的資金，挹注到其它嗷嗷待哺的投資案。印度消費(fèi)品市場(chǎng)的 Hindustan Lever 公司，一向善于利用資本管理技術(shù)提高資本運(yùn)用的效率，而變成 市場(chǎng)的大贏家。在蓋新廠房時(shí)，該公司舍棄許多不必要的奢華外觀，同時(shí)挑出部分可以外包的制造與配銷活動(dòng)，為投資下去的每一塊錢創(chuàng)造出最大的回收。
特殊關(guān)系能力：最重要的、卻最少被拿來(lái)探討的能力，恐怕就是關(guān)系了。與現(xiàn)有顧客和供貨商維持良好緊密的關(guān)系，往往能提供業(yè)者持續(xù)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，怎能不細(xì)心呵護(hù)呢？那些與重要人士、企業(yè)及政府官員有特殊關(guān)系的人，常能幫助業(yè)者打開(kāi)商機(jī)之門。否則憑業(yè)者再怎幺努力，也不得其門而入。有時(shí)，憑借特殊的關(guān)系，可加速業(yè)者進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)與新地理市場(chǎng)，或完成重要的交易。某些華僑在亞洲建立相當(dāng)成功的企業(yè)集團(tuán)，特殊關(guān)系實(shí)扮演了不可或缺的角色。全世界最富有人士之一的李嘉誠(chéng)企業(yè)王國(guó)，就是建立在特殊關(guān)系的基礎(chǔ)上。透過(guò)強(qiáng)有力的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，
李嘉誠(chéng)得以掌握有限的機(jī)會(huì)，在成長(zhǎng)快速的基礎(chǔ)建設(shè)領(lǐng)域打下一片天空。李嘉誠(chéng)最初從事的是貨柜站事業(yè)，卻能很快地將生意觸角伸進(jìn)發(fā)電、零售及電信領(lǐng)域。他的旗艦公司和記黃埔公司，原本以香港為基地，也一路攻進(jìn)中國(guó)大陸、英國(guó)及加拿大。透過(guò)合資模式，如今李嘉誠(chéng)在中國(guó)大陸已擁有規(guī)模最大的三座貨柜港。早在 1970 年代之前，李嘉誠(chéng)即開(kāi)始在香港和中國(guó)大陸耐心地開(kāi)辟及耕耘，建立了一個(gè)特殊的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，包括和當(dāng)?shù)卣賳T、國(guó)有企業(yè)、金融機(jī)構(gòu)、海外華人企業(yè)家，及一些西方多國(guó)籍企業(yè)，維持良好且密切的關(guān)系。李嘉誠(chéng)運(yùn)用多重方式耕耘此一關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。例如，他設(shè)法在香港的匯豐銀行董事會(huì)中取得董事的職位，得以充分掌握整個(gè)亞洲金融交易的動(dòng)態(tài)；他早在中國(guó)大陸采取對(duì)外開(kāi)放政策之前的 1980 年，就到廣東開(kāi)設(shè)了中國(guó)大飯店，早早透露出他對(duì)開(kāi)發(fā)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)有濃厚興趣的訊息。
人際關(guān)系并非新興亞洲市場(chǎng)的專利，其它地方也常見(jiàn)業(yè)者有效運(yùn)用此一生意利器。澳洲的村莊路秀公司（Village Roadshow）即為一例。這家小公司原來(lái)是從事放映 露天電影生意 的，如今已搖身一變 為一家國(guó)際性的娛樂(lè)業(yè)者，不僅在歐亞澳三大洲開(kāi)設(shè)了多家電 影院、主題樂(lè)園、廣播 電臺(tái)，也從事電影制片及音樂(lè)制作，還兼作電影及錄像帶的發(fā)行事業(yè)。
促成該公司成功的重要關(guān)鍵，乃是管理當(dāng)局積極尋求和幾十家公司建立結(jié)盟或合資的關(guān)系。舉一個(gè)例子來(lái)說(shuō)，該公司以其經(jīng)營(yíng)電影院的專業(yè)技術(shù)為餌，吸引在歐洲擁有許多電影院的華納兄弟公司（Warner Bros.）和其建立合作關(guān)系，讓兩家公司在歐洲市場(chǎng)均大有斬獲，創(chuàng)造雙贏的結(jié)果。此 外，透過(guò)該公司對(duì)本國(guó)市場(chǎng)的了解，及華納兄弟公司在主題樂(lè)園方面的專業(yè)知識(shí)，村莊路秀公司得以在澳洲與紐西蘭兩地，發(fā)展了許多成功的主題樂(lè)園、渡假勝地，與販賣特產(chǎn)品的專門店。
百瑞克金礦公司是另一個(gè)成功的實(shí)例。1983 年，在創(chuàng)始人蒙克(Peter Munk)發(fā)揮杰出創(chuàng)業(yè) 能力的領(lǐng)導(dǎo)下，該公司終于打進(jìn)了加拿大市場(chǎng)，自此即變成全世界規(guī)模最大，且獲利能力最佳的金礦開(kāi)采業(yè)者。盡管如此，后來(lái)該公司還是遭遇了一些阻礙。1993 年，無(wú)視于在開(kāi)采作業(yè)上的卓越表現(xiàn)，投資人開(kāi)始擔(dān)心，在爭(zhēng)取開(kāi)礦權(quán)的能力方面，百瑞克似乎不及 Placer Dome與 Newmont Mining 等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。管理層乃積極擴(kuò)充開(kāi)礦計(jì)畫(huà)，以消弭投資人的憂慮，甚至進(jìn)一步運(yùn)用該公司在人際關(guān)系方面的長(zhǎng)處，來(lái)拓展業(yè)務(wù)。該公司成立了一個(gè)國(guó)際咨詢委員會(huì)，成員包括加拿大前總理穆蘭尼（Brian Mulroney）、美國(guó)前總統(tǒng)布什（George Bush），及德國(guó)中央銀行前總裁波爾（Karl OttoPohl）等重量級(jí)人士，藉此向投資人傳達(dá)了一個(gè)清楚的訊息：我們比任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有希望爭(zhēng)取到國(guó)際性的開(kāi)礦權(quán)。此外，該公司也積極和一些位于亞洲、澳洲及拉丁美洲的小型礦業(yè)公司建立合作關(guān)系。這些小公司的共同優(yōu)點(diǎn)是，不乏創(chuàng)新構(gòu)想、有能力探測(cè)到蘊(yùn)藏量豐富的礦苗區(qū)、間接成本很低；然而它們均欠缺足夠的資金。而擁有充裕資金、豐富開(kāi)采經(jīng)驗(yàn)與專業(yè)知識(shí)的百瑞克公司，正好可以和這些業(yè)者建立互補(bǔ)的合作關(guān)系。
自有商業(yè)史以來(lái)，人際關(guān)系就是左右生意成敗的關(guān)鍵。然而從近年來(lái)的許多個(gè)案來(lái)看，特殊關(guān)系與腐敗的政商關(guān)系，已被媒體劃上等號(hào)。處在人們對(duì)政商關(guān)系如此敏感的今天，運(yùn)用特殊關(guān)系來(lái)做生意，已變得更加復(fù)雜；至少比打品牌知名度或建立配銷通路復(fù)雜得多。盡管如此，我們?nèi)越ㄗh，在不破壞道德原則的情形下，業(yè)者還是應(yīng)從策略性的觀點(diǎn)，善用特殊關(guān)系創(chuàng)造市場(chǎng)價(jià)值。不少企業(yè)確實(shí)做到了這一點(diǎn)。
化能力為優(yōu)勢(shì)：在開(kāi)發(fā)新事業(yè)時(shí)，誰(shuí)能有效整合上述能力，誰(shuí)就最有可能建立及維持特定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。值得注意的是，在不同的場(chǎng)合，某些能力可能比其它能力更重要；另外，一套經(jīng)過(guò)精心組合的能力，也比個(gè)別能力更不易被同業(yè)模仿。對(duì)事業(yè)開(kāi)拓者來(lái)說(shuō)，找出對(duì)自己最重要的能力，并組合成一套不易被模仿的整體能力，當(dāng)是最大的挑戰(zhàn)。唯有如此，業(yè)者才能建立及維持持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
一家公司有沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不見(jiàn)得是指在每一個(gè)領(lǐng)域都要表現(xiàn)得最杰出，而是指該公司能否善用一個(gè)或數(shù)個(gè)最重要的能力，幫助公司達(dá)成快速成長(zhǎng)的目標(biāo)。那些懂得善用特定能力的業(yè)者，在短短數(shù)年內(nèi)，常能搖身一變?yōu)辁Q立雞群的市場(chǎng)新領(lǐng)導(dǎo)者，并將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面。不是特別重要的能力，管理層即可考慮外包出去，或任由競(jìng)爭(zhēng)者控制也無(wú)妨。
安隆公司（Enron）在發(fā)電事業(yè)方面的杰出表現(xiàn)，就是一個(gè)很好的例子。從 1988 年到 1990 年間，無(wú)論是蓋新廠，或是購(gòu)并競(jìng)爭(zhēng)者的發(fā)電廠，和其它同業(yè)相比，安隆公司作生意的手法均顯得與眾不同。該公司體認(rèn)到一個(gè)商場(chǎng)法則：那些把重點(diǎn)放在蓋新的發(fā)電廠，并經(jīng)營(yíng)發(fā)電生意的業(yè)者，它們的獲利能力，反而遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如那些懂得與客戶談出更好合約的發(fā)電廠。
早幾年，就蓋新發(fā)電廠及經(jīng)營(yíng)發(fā)電生意的能力而言，安隆公司的表現(xiàn)并不杰出。這沒(méi)有什幺關(guān)系。因?yàn)檫@些技能可以外包出去。安隆公司真正擅長(zhǎng)的，是簽訂供客戶長(zhǎng)期使用燃料的合約、談妥供電契約、敲定營(yíng)造合約、擬定貸款辦法，及向政府爭(zhēng)取到長(zhǎng)期供電的保證等。透過(guò)這些特殊的技能，安隆公司不僅得以從眾多競(jìng)爭(zhēng)者中脫穎而出，且在短短十年內(nèi)，一躍成為基礎(chǔ)穩(wěn)固的全球性企業(yè)。
將能力整合成長(zhǎng)久優(yōu)勢(shì)：哈佛大學(xué)商學(xué)院的柯林斯（David Collins）與蒙哥馬利（Cynthia Montgomery）兩位教授指出，一家公司擁有的能力或資源，必須通過(guò)幾個(gè)測(cè)試，才有可能變成持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。首先，在產(chǎn)品市場(chǎng)上，它們必須優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很多，并讓顧客覺(jué)得很有價(jià)值；其次，它們絕不能輕易被模仿；第三，它們不能輕易被替代性的能力所取代；第四，它們必須禁得起時(shí)間的考驗(yàn)；第五，它們必須是難以移植的專門知識(shí)。如果某員工可以輕易地把這些能力帶出公司大門，將來(lái)能享用價(jià)值的，不是這家公司，而是盜用該能力的員工。
某些個(gè)別能力確實(shí)能通過(guò)上述測(cè)試。例如一個(gè)世界知名的強(qiáng)勢(shì)品牌，即能持續(xù)地為公司創(chuàng)造高價(jià)值。然而在現(xiàn)實(shí)世界中，極少有單一的能力是擊不垮的。例如一些搶先進(jìn)入新興市場(chǎng)，占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者地位的公司，若無(wú)持續(xù)地灌溉耕耘，它們所建立起來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將很快地喪失。想要讓既有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)幫助業(yè)務(wù)繼續(xù)成長(zhǎng)，公司唯有整合若干個(gè)與眾不同的能力，讓該能力組合發(fā)揮相輔相成的效果。要達(dá)成此一目標(biāo)，可經(jīng)由不同途徑來(lái)達(dá)成。你可以一切自己來(lái)，或與同業(yè)建立結(jié)盟關(guān)系，或直接花錢購(gòu)買。每當(dāng)有新能力加入原先組合時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將相對(duì)增加，因?yàn)槟闼鶕碛械哪芰M合愈復(fù)雜，愈難被競(jìng)爭(zhēng)者模仿或取代，且愈難被員工盜用。歐洲最富盛名的軟件公司 SAP，即透過(guò)有效結(jié)合許多獨(dú)特的能力，從而創(chuàng)造出令人稱羨的成長(zhǎng)業(yè)績(jī)。這些獨(dú)特的能力，包括該公司努力發(fā)展出來(lái)的卓越作業(yè)技能、一套專有資產(chǎn)，及一個(gè)由特殊關(guān)系建構(gòu)起來(lái)的網(wǎng)絡(luò)。該公司最著名的產(chǎn)品是，針對(duì)一般企業(yè)每天必須處理大量信息的需求，開(kāi)發(fā)出一套企業(yè)資源規(guī)劃軟件 R/3。然而該公司擅長(zhǎng)的作業(yè)能力，并非開(kāi)發(fā)出全新、有突破性的產(chǎn)品，而是持續(xù)改良、更新及強(qiáng)化現(xiàn)有的產(chǎn)品。
SAP 有系統(tǒng)地汲取顧客的建議與需求，并將它們納入下一代產(chǎn)品功能中，達(dá)成持續(xù)改進(jìn)及強(qiáng)化產(chǎn)品的目的。該公司定期與客戶或使用者團(tuán)體，進(jìn)行深入的對(duì)話及召開(kāi)正式會(huì)議，因此能將使用者的專門知識(shí)，轉(zhuǎn)變?yōu)檫m用于整個(gè)產(chǎn)業(yè)的解決方案。在 SAP 出眾的整體能力中，有兩個(gè)享有專利權(quán)的資產(chǎn)貢獻(xiàn)良多：第一個(gè)是 R/3 軟件中的程序指令，也就是該公司的智能財(cái)產(chǎn)；第二個(gè)是擁有六千名大客戶客層的 SAP 信譽(yù)或品牌所代表無(wú)與倫比的力量。就后者來(lái)說(shuō)，許多產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者采用 SAP 產(chǎn)品，對(duì) SAP 繼續(xù)追求業(yè)務(wù)成長(zhǎng)有莫大的助益。
SAP 成長(zhǎng)公式的另一個(gè)核心，是該公司細(xì)心建構(gòu)的一個(gè)有互補(bǔ)關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。由于該公司的產(chǎn)品極其復(fù)雜，有賴各類專門技術(shù)在各個(gè)階段貢獻(xiàn)所長(zhǎng)。SAP 并未選擇一切自己來(lái)。反之，該公司乃采合伙的方式因應(yīng)市場(chǎng)需求：與采用該公司軟件的計(jì)算機(jī)硬件制造商合作；與銷售該公司產(chǎn)品與提供技術(shù)支持服務(wù)的經(jīng)銷商合作；與安裝該公司產(chǎn)品的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)顧問(wèn)合作；以及與提供互補(bǔ)性生意或產(chǎn)業(yè)功能的軟件開(kāi)發(fā)公司合作。所有參與這些合作關(guān)系的合伙人，均有利可圖，從而增加 SAP 的營(yíng)業(yè)額。當(dāng)然，SAP 對(duì)競(jìng)爭(zhēng)威脅并不能免疫。想要繼續(xù)成長(zhǎng)，SAP 仍需努力讓它的產(chǎn)品更易于使用。不過(guò)那套不易被競(jìng)爭(zhēng)者模仿的技能、資產(chǎn)與關(guān)系組合，確實(shí)是該公司用來(lái)抵御競(jìng)爭(zhēng)者侵略行動(dòng)的最佳利器。
對(duì)有心擴(kuò)張現(xiàn)有事業(yè)的公司來(lái)說(shuō)，現(xiàn)今這個(gè)世界確實(shí)充滿了各種機(jī)會(huì)。但除非能有效且有智能地整編所需的能力，不管這些機(jī)會(huì)多幺誘人，沒(méi)有一家公司能從這些機(jī)會(huì)上獲取好處的。僅在作業(yè)能力方面有優(yōu)越的表現(xiàn)是不夠的，決定商場(chǎng)最后勝利的因素，乃是包含專有資產(chǎn)、成長(zhǎng)能力，及特殊關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的整體能力。誰(shuí)擁有最強(qiáng)的、最與眾不同的能力組合，誰(shuí)就最有可能成為最后的市場(chǎng)贏家。
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