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企業(yè)最大的危機(jī)，來(lái)自于干部

來(lái)源：網(wǎng)絡(luò)（輝騰企管整理）閱讀量：1907次發(fā)布時(shí)間：2022-01-18

我們研究企業(yè)的發(fā)展史、成長(zhǎng)史，發(fā)現(xiàn)一個(gè)企業(yè)最大的危機(jī)、最大的威脅、最大的問(wèn)題，不是來(lái)自于外部環(huán)境，更不是來(lái)自于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手太強(qiáng)，而是來(lái)自于內(nèi)部。

內(nèi)部來(lái)講，首先是來(lái)自于干部，正確路線(xiàn)確定以后，干部就是決定因素。

干部如果沒(méi)有危機(jī)意識(shí)就是企業(yè)最大的危機(jī)；干部責(zé)任的缺失，就是一個(gè)企業(yè)最大的威脅（也就是說(shuō)企業(yè)最大的威脅來(lái)自干部責(zé)任的缺失）；再就是，企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)期最大的問(wèn)題是來(lái)自于干部能力的短缺。

總結(jié)成三句話(huà)：

1、企業(yè)最大的危機(jī)是干部缺乏使命感、干部激情衰竭（不愿意持續(xù)奮斗）。
2、企業(yè)最大的威脅是干部責(zé)任感的缺失。
3、企業(yè)最大的挑戰(zhàn)是干部不學(xué)習(xí)、職業(yè)能力滯后、領(lǐng)導(dǎo)力不足。

PS：很多人認(rèn)為“干部”這個(gè)詞很傳統(tǒng)、陳舊，我認(rèn)為它不是傳統(tǒng)概念，也不是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，也不是共產(chǎn)黨的“專(zhuān)利”。

我認(rèn)為，企業(yè)中的“干部”，就是擔(dān)任一定領(lǐng)導(dǎo)職位和管理職務(wù)的人，或者說(shuō)是企業(yè)的核心力量、核心骨干分子。廣義的講就是：擔(dān)任一定領(lǐng)導(dǎo)的人、企業(yè)核心的研發(fā)人才、企業(yè)的骨干技能性人才，即干部是組織中的骨干分子、積極帶頭作用的人。

這里我要講的干部，是狹義的“干部”，就是企業(yè)的中高層管理者，他們是一個(gè)企業(yè)事業(yè)的核心力量。

使命感：為組織激情而生

企業(yè)的內(nèi)在的激情、內(nèi)在的活力，來(lái)自于人的使命感。也就是說(shuō)，道不同不相為謀，卓越的組織首先是由共同信念者所組成，有共同的信念、共同的追求、共同的價(jià)值取向。信念可以產(chǎn)生組織的激情，有追求，做事就奮不顧身，就有奉獻(xiàn)精神。

人為使命感工作，才能真正做到一切為了整體，盡職盡責(zé)，就能持續(xù)奮斗。

當(dāng)企業(yè)家一次創(chuàng)業(yè)成功以后，有了一定的財(cái)富，人所面臨最大的障礙就是“小富即安”，不想持續(xù)奮斗，身上有了各種榮譽(yù)、名譽(yù)舍不得放棄。

這也是我以前講的，企業(yè)家的“目標(biāo)追求封頂理論”：企業(yè)家和高管團(tuán)隊(duì)“小富即安”，不愿意持續(xù)奮斗，企業(yè)的成長(zhǎng)碰到“天花板”。企業(yè)家的追求、使命感就是企業(yè)的“天花板”。

中國(guó)很多企業(yè)發(fā)展到今天之所以停滯不前，就是企業(yè)家和企業(yè)的高管“目標(biāo)追求封頂”，人生價(jià)值迷茫，找不到未來(lái)事業(yè)的激情在哪，導(dǎo)致整個(gè)組織“糜爛”，導(dǎo)致整個(gè)組織沒(méi)有激情，沒(méi)有活力，最終導(dǎo)致沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)能力。所以，組織要重塑組織激情，重塑干部使命追求。

干部缺乏使命感的十大表現(xiàn)：

1.無(wú)理想追求，價(jià)值迷茫。

2.事業(yè)心衰竭，工作激情衰竭。

3.安于現(xiàn)狀，只圖工作安逸舒適。

4.缺乏激情，不敢挑戰(zhàn)新目標(biāo)。

5.“占著位子、拿著票子、混著日子”。

6.居功自傲，放縱不自律。

7.不學(xué)習(xí)，沒(méi)有自我批判精神。

8.個(gè)人利益大于組織利益，拉幫結(jié)伙。

9.牢騷遍地，個(gè)個(gè)是負(fù)能量場(chǎng)。

10.漠視外部環(huán)境變化。

以上列舉的十個(gè)方面，都是干部缺乏使命感的表現(xiàn)。

責(zé)任感：組織理性力量的來(lái)源

我認(rèn)為，責(zé)任產(chǎn)生組織的理性（確保戰(zhàn)略落地、方向正確），責(zé)任勝于能力，責(zé)任使得一個(gè)企業(yè)具有理性的力量。

對(duì)于組織來(lái)講，組織是一群心懷責(zé)任感、具有責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)娜私M成，責(zé)任是企業(yè)的生命線(xiàn)；對(duì)于個(gè)人來(lái)講，責(zé)任是個(gè)人職業(yè)生涯的通行證。一個(gè)企業(yè)的員工都有對(duì)客戶(hù)負(fù)責(zé)的責(zé)任心，企業(yè)所有的漏洞都有人去補(bǔ)，這個(gè)企業(yè)是無(wú)論如何都不會(huì)死的。

另外來(lái)講，一個(gè)人只要有責(zé)任感，在任何地方都會(huì)有機(jī)會(huì)，職業(yè)生涯就不會(huì)死。從這個(gè)角度講，責(zé)任大于能力，責(zé)任成就卓越。

在一個(gè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型變革時(shí)期，干部如果不愿意擔(dān)負(fù)責(zé)任，轉(zhuǎn)型就難以成功。所以，中國(guó)企業(yè)最大的威脅是源于干部沒(méi)有責(zé)任擔(dān)當(dāng)。中高層干部應(yīng)該是負(fù)責(zé)任的表率，責(zé)任高于一切，要重塑責(zé)任體系。

責(zé)任之所以能夠產(chǎn)生理性的力量，我認(rèn)為有幾個(gè)方面：

責(zé)任體現(xiàn)一種承諾。是對(duì)公司價(jià)值觀的堅(jiān)守與承諾，體現(xiàn)對(duì)客戶(hù)價(jià)值、員工發(fā)展、股東回報(bào)的承諾；

責(zé)任體現(xiàn)一種敬畏。是對(duì)守法經(jīng)營(yíng)與市場(chǎng)規(guī)則有敬畏感，對(duì)組織制度與規(guī)則有敬畏感，對(duì)履行崗位職責(zé)有敬畏感；

責(zé)任體現(xiàn)一種擔(dān)當(dāng)。所謂擔(dān)當(dāng)就是敢于拍板決策，能夠抓住發(fā)展機(jī)遇的擔(dān)當(dāng)、自我變革的擔(dān)當(dāng)、自我超越的擔(dān)當(dāng)，是用心做事，精進(jìn)之心做事；

責(zé)任體現(xiàn)一種完善。是對(duì)錯(cuò)誤的反省，對(duì)自我的反省，人不斷完善自己也是一種責(zé)任感的體現(xiàn)；

責(zé)任體現(xiàn)一種貢獻(xiàn)。責(zé)任最終體現(xiàn)在組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上，體現(xiàn)在為組織貢獻(xiàn)價(jià)值，體現(xiàn)為組織創(chuàng)造績(jī)效；

責(zé)任體現(xiàn)一種心理契約。從更高層面看責(zé)任，責(zé)任是組織的心理契約，是忠誠(chéng)于組織、使組織放心的一種契約。

同時(shí)，責(zé)任作為一種管理體系來(lái)講，是責(zé)、權(quán)、利、能四位一體。

我們的中高層干部缺乏責(zé)任感，往往有如下表現(xiàn)：

1、對(duì)組織價(jià)值觀（包括組織目標(biāo)）不遵守、不承諾、不踐行；

2、不拍板、不決策、怕出事、缺擔(dān)當(dāng)；

3、不敢開(kāi)拓創(chuàng)新、不敢承擔(dān)變革風(fēng)險(xiǎn)；

4、不能直面矛盾和問(wèn)題，或者粉飾問(wèn)題，避開(kāi)矛盾和問(wèn)題，尤其不敢直面自己行為帶來(lái)的問(wèn)題；

5、遇到分歧和不利于組織發(fā)展的不良言行，不能旗幟鮮明表達(dá)觀點(diǎn)，和稀泥當(dāng)老好人；

6、對(duì)顧客和合作伙伴夸?？诔兄Z，不以客戶(hù)為中心，欺騙客戶(hù)、忽悠客戶(hù)；

7、不承擔(dān)人力資源管理責(zé)任，不關(guān)心人、不培養(yǎng)人；

8、企業(yè)危難關(guān)頭臨陣脫逃；

9、遠(yuǎn)離一線(xiàn)，官僚主義、形式主義，高高在上；

10、不以組織目標(biāo)為己任，不作貢獻(xiàn)。

能力建設(shè)：迎接全新挑戰(zhàn)與機(jī)遇

責(zé)任是價(jià)值創(chuàng)造的前提，能力是責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)幕?/span>

卓越的組織是由一批志同道合，具有職業(yè)意識(shí)和職業(yè)能力的人組成；是由心懷責(zé)任、敢于擔(dān)當(dāng)?shù)娜私M成。卓越的組織需要卓越的能力和互補(bǔ)性的干部團(tuán)隊(duì)，在目前這樣一個(gè)變化的錯(cuò)綜復(fù)雜的時(shí)代，我們的中高層干部具有什么樣的能力？

我認(rèn)為有幾個(gè)方面：

1.洞察力

干部對(duì)市場(chǎng)的洞察能力、對(duì)客戶(hù)需求的洞察能力、對(duì)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的洞察能力，是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)干部尤為重要的能力，也是企業(yè)中高層干部需要具備的核心能力。

2.決斷能力

干部除了對(duì)客觀環(huán)境能夠深刻洞察外，在關(guān)鍵時(shí)刻要敢于拍板。企業(yè)發(fā)展到一定時(shí)期，我們干部就變得唯唯諾諾，不像創(chuàng)業(yè)時(shí)期那樣有決斷能力。今天，外部環(huán)境變化太快，干部如果不能抓住機(jī)遇，提高決策能力，機(jī)會(huì)就稍縱即逝。

3.文化影響力（愿景影響力）

在質(zhì)變時(shí)代，在價(jià)值網(wǎng)和大數(shù)據(jù)的時(shí)代，企業(yè)恰恰是要靠?jī)r(jià)值觀來(lái)重塑企業(yè)的使命感，用共同的價(jià)值理念、共同的理想愿景來(lái)凝集組織的力量。國(guó)外叫愿景影響力，華為叫文化影響力。

華為在干部管理綱要里面，第一條就是干部是文化的繼承者和文化的影響者。

我認(rèn)為，我們很多企業(yè)的干部沒(méi)有成為文化的影響者和文化的率先垂范者。在這樣一個(gè)階段，我們的企業(yè)就需要重塑愿景影響力，需要有精神領(lǐng)袖進(jìn)行思想的傳遞。

干部要用心來(lái)燃燒，每個(gè)干部的心都燃燒起來(lái)，這個(gè)企業(yè)一定是充滿(mǎn)激情的，一定是正能量壓倒負(fù)能量。

4.跨界競(jìng)合力

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)必須基于客戶(hù)價(jià)值跨越產(chǎn)業(yè)邊界、跨越企業(yè)邊界去思考產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)和外部之間是開(kāi)放的能量交換場(chǎng)，企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值鏈之間也是相互交叉的、相互交集的系統(tǒng)。這樣開(kāi)放的有機(jī)的生態(tài)圈里，要求我們的干部要能夠跳出原專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域、產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域以及企業(yè)的局限，既要有跨界思維又要有跨界能力。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，未來(lái)企業(yè)之間不會(huì)僅僅是你死我活的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，而是走向合作、妥協(xié)和相互依存。這要求企業(yè)干部既要有競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)又要有合作意識(shí)。

因此，跨界競(jìng)合力是對(duì)干部新的能力要求。

5.跨部門(mén)、跨職能合作能力

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，特別要強(qiáng)調(diào)干部的跨部門(mén)合作能力。

現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在面臨的一個(gè)很大的問(wèn)題就是干部的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力都沒(méi)問(wèn)題了，但要進(jìn)行跨部門(mén)合作，想要把各個(gè)“諸侯”捏合在一起干點(diǎn)更大的事時(shí)，就誰(shuí)也不服誰(shuí)，這就是跨部門(mén)合作能力不夠。

企業(yè)是內(nèi)在協(xié)同體系，協(xié)同產(chǎn)生價(jià)值?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，組織作為網(wǎng)狀系統(tǒng)，很多工作都是項(xiàng)目式，總部是平臺(tái)系統(tǒng)，為一線(xiàn)打仗提供支持服務(wù)，各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)自動(dòng)自發(fā)協(xié)同。這尤其需要干部具備跨部門(mén)、跨職能的合作能力，具有高度協(xié)同意識(shí)。

6.真實(shí)領(lǐng)導(dǎo)力

企業(yè)越是在面臨各種錯(cuò)綜復(fù)雜的矛盾時(shí)，越是要回歸企業(yè)本位、堅(jiān)守價(jià)值立場(chǎng)和價(jià)值底線(xiàn)，堅(jiān)守內(nèi)心道德訴求，且要做到言行一致。越是需要關(guān)系透明，要求干部與客戶(hù)、顧客、內(nèi)部員工等價(jià)值鏈上的各個(gè)相關(guān)者建立透明的關(guān)系，把機(jī)制制度放在陽(yáng)光下，在組織內(nèi)部營(yíng)造透明決策、民主決策的氛圍，以激發(fā)組織內(nèi)在活力，并能把握住節(jié)奏。

干部占據(jù)巨大的資源，干部失控組織就失控，干部發(fā)瘋組織就發(fā)瘋。

這要求管理干部，一方面具有“灰度”駕馭能力，在黑白之間找到平衡點(diǎn)，駕馭內(nèi)外矛盾關(guān)系；另一方面具有道德力量，是依靠道德的進(jìn)行自我約束、施行陽(yáng)光政策，而不是依靠潛規(guī)則。

因此，在新的管理環(huán)境下，真實(shí)領(lǐng)導(dǎo)也意味著在駕馭復(fù)雜要素時(shí)既包容、妥協(xié)、平衡又能總體掌控的一種能力素質(zhì)。

7.跨文化領(lǐng)導(dǎo)力

中國(guó)企業(yè)越來(lái)越走向國(guó)際化，如何應(yīng)對(duì)多元化和國(guó)際化也是一個(gè)重要命題。企業(yè)如何能把各種信仰的人集聚在組織之下，如何去與合作和共事的外國(guó)人的思維方式和行為方式融合，這也是全新的挑戰(zhàn)。張瑞敏說(shuō)要把全世界人才作為海爾的人力資源部，全世界人才為我所用，要做到這一點(diǎn)，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部跨文化的溝通能力、跨文化的理解能力更是提出了全新要求。

組織最大的財(cái)富是干部隊(duì)伍，干部隊(duì)伍才是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保障。組織正確路線(xiàn)確定以后，干部才是真正的決定因素，而干部的管理最終得回歸：使命、責(zé)任和能力建設(shè)。

企業(yè)最大的危機(jī)，來(lái)自于干部

企業(yè)最大的危機(jī)，來(lái)自于干部