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來源：禾源采購平臺 閱讀量：1377次
陷阱一、MRO采購總是手忙腳亂
MRO采購是維護，維修，運營物資，大多數是零散物料。在我近二十年的采購生涯中，這類物料是最難確定難易程度的。有的時候，僅僅是一些辦公用品，難度似乎很小，但有時候，國外工廠的在現場使用物資，生產部長筆畫半天，又是畫圖，又是說明的，仿佛要從市面上找到一模一樣的物資，比登天還難，但還是能有一些緩解的方法的：
1、通過請經驗豐富的老師傅
2、通過線上，線下五金超市?，F在不少的企業(yè)青睞線上的五金超市，讓需求使用者直接點擊選擇哪個產品，這個是非常聰明的做法，其實是把采購權限轉移了，讓需求方買，采購只是付錢。相比線下逛五金超市，還有傳話，線上的五金超市更直接。
3、通過產品標準化。
除了這些，有一類MRO物資是永遠解決不了的痛點，那就是定制化的MRO，或者需要從專賣店買的MRO。這個方面，超市解決不了問題，需要的是專業(yè)顧問。
陷阱二、被銷售每次報價前要樣品，要圖片，要項目信息
我們做采購的，經歷過無數次的詢比價，那么在這個過程當中，總會有這么一類奇特的供應商，不管你有沒有發(fā)給他圖紙，不管圖紙上有沒有標注清楚，他總會問你要圖片或者樣品。那么究竟是他不專業(yè)呢，還是另有目的呢？
我想要分成兩種情況來討論，一種情況，他是對圖紙的解讀能力不夠或者想偷懶，抑或是沒有做過類似產品，他不了解，他想看一下這個圖片。那么另外一種情況呢，就是他想知道這個項目是不是真實的，所以有圖有真相，有樣品，這才放心，他才就會返回去來解讀圖紙，進行一個報價。
所以我們采購在發(fā)出圖紙之后，供應商如果沒有報價，我們可以反其道而行之，問他去要圖片，要樣品，問有沒有做過類似產品，然后對于圖紙是否有自己的解讀，如果符合，再提供我們的產品和圖紙，畢竟有些客戶產品和圖紙是具有保密性的，我們也不希望有些供應商拿去做逆向設計吧。
陷阱三、胡亂讓供應商備庫存會造成人為的壟斷，造就了獨家供應商
大家知道很多客戶都有一個習慣，或者說有一個喜好就是讓供應商去備庫存，那么這樣的好處呢，就是在于資金的壓力會減少，庫存的壓力會減少，在客戶的報表上會很好看。
1、在這種情況下，原本一個月的交期，那對于供應商來說可以立等可取，馬上發(fā)貨。那么這個是否掩蓋了正常交期的假象呢？如果說一旦供應商出了問題的話，那么第2家備選供應商的話，是否就有這么一個交貨的風險存在呢？
2、如長期的形成了這么一個交貨的循環(huán)的話，也就是說給到供應商一個forecast預測定時交貨的話，那么是不是給后來的供應商造成了一個進入的門檻呢?
3、那么也就是說在被庫存的情況底下，是不是就造成了一個人為的供應商的壟斷呢？因為如果這家供應商斷貨的話，那么其他家是不可能在很快的情況底下進行交貨的。所以也造成了供應商替換的困難。
那么有采購說那我找兩家供應商去備貨，一家30%，一家70%，那不是同樣可以達到減少庫存的目的嗎？
1、這種情況底下應該會優(yōu)于第1種情況，但是呢，也會有如下的困惑，比如說當預測不準的時候或者型號變更的時候，那供應商的庫存就變成呆滯物料了。那么這樣的話，勢必會造成今后新物料的報價上進行抬高價格，以彌補之前的損失。
2、采購員通常會通過口頭的形式來下訂單，那么這個也會產生一種牛鞭的效應，供應商會多備庫存，那么造成了這個庫存積壓的第2次放大。
陷阱四、從供應商管理的角度解析為何搶不到菜和對策
最近一個很突出的問題就是在網絡平臺上搶菜，而且是很多大概率搶不到。
1、臨時爆發(fā)的購買需求暴增。
2、缺外賣小哥，網絡平臺有菜，但是送菜沒有人。
但是這兩點是最根本的原因嗎？我覺得未必這兩個原因是主要的，還有一個更重要的原因就是約菜的時間段過于短，讓需求造成井噴并無序。
曾經做過一個游戲，一個瓶子中有10個小球，同一時間拉出來，誰都出不來，但是約定好先后順序之后，三秒鐘全部拉出來了。那么這個跟我們現在限定的6點，8點進行搶菜，是不是有異曲同工之效呢？
我覺得根本的對策應該是：延長約送菜的時間，把一天可約時間放寬至一周兩周甚至更久。
這樣做的好處是，避免了饑餓營銷，并且對供應商的配送進行了一個采購預測管理，以便更好的進行配貨。另外從消費心理學的角度來講，消費者如果在一周內或者兩周內確定自己能拿到菜的前提下，也不會瘋狂的囤貨，以至于目前每天的需求量是平日的三倍。
在采購做供應商管理的過程當中，為了能及時高效的拿到貨物，往往會給到供應商一個forecast預測，那么在搶菜的過程當中，我們是不是也應該與給予一個預測呢？
陷阱五、平時不做采購戰(zhàn)略，市場缺啥緊急采購啥
經?？吹綍胁少徳谌豪锇l(fā)尋購的緊急現貨，物料缺料，比如說，最近缺芯片，以前缺大容量的鉭電容，在限塑令的時候缺塑料制品，在環(huán)保一刀切的時候缺電鍍產品。真可以說是沒什么要什么。那么這種情況是什么原因造成的呢？是因為采購計劃，需求計劃？還是物流計劃？我覺得這些都具有滯后性，應該是采購戰(zhàn)略的缺失造成了這個結果。
那什么是采購戰(zhàn)略呢？通俗來說就是一種前瞻性的考慮，一種事前的預警，是對于物料的全生命周期的考慮，是對于產業(yè)帶分布的掌握，是對于供應商資源庫的定期更新，而不僅僅是一個隔月的采購計劃。
其實說來容易，這個做起來是相當困難的，而且具有很大的工作量，但是又不得不做這個事。那怎么來做這個事情呢？
一、定期分析產業(yè)帶信息，對于關鍵物料做供應商池（戰(zhàn)略采購角度）
二、研發(fā)需認證兩種以上物料，以便及時切換，而且這兩種物料需要不是同一類型的，比如都是進口的，甚至是同一個品牌的不同物料。（產品開發(fā)角度）
三、定期核算不同方案的采購成本（財務角度）
四、預計不同方案的到貨時間（戰(zhàn)略采購，物流角度）
其實戰(zhàn)略采購并不是采購一個部門的事兒，需要各部門的協同配合才能做好。
陷阱六、要求新加入的供應商和老供應商一樣價格供貨
有一種情況比較普遍，也很有趣，就是在采購清單里面，往往有個采購分配量，比如一家30%，一家70%，然后兩家的價格做的是一樣高低的，哪怕一家只有5%的分配量。這是為何呢？難道我買95個饅頭和買5個饅頭的價格是一樣的嗎？顯然不是也不科學。那為何會造成這樣的情況發(fā)生呢？
1、新進來的供應商往往是采購分配量少的，但你要做進來，必須低于或者維持目前的采購價格。
2、如果新的供應商，僅僅因為品質服務好，價格就可以高一些？引進來上面領導肯定不批準，增加了成本。
分析如下：
1、原來供應商首次供貨的價格肯定不止這些，是每年降價下來的，這樣限制底價，就造成了后進來的供應商越來越差，至少在服務上，不可能會有所突破。也造成了后來者頻繁更換，到最后就只剩下獨家供應了。
2、不具有可比性。階梯報價是科學的，然而給出系統采購價格，則不符合階梯報價的原理。
3、透露了采購成本。為了維持一致，所以公司的采購成本就不免被采購暴露出去。
總之，我覺得沒必要非維持兩個廠家同樣的價格，價格可以是變動的，服務也是多元化的，如果從系統上看待這個問題，很多的采購與供應商的關系問題可以得到解決。
綜上看來，有些是天然的陷阱，有些是自己挖的，只有從戰(zhàn)略采購的角度來看問題，才會如履平地。
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