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來源：網絡（輝騰企管 整理） 閱讀量：3641次
任何活動的推動與導入其成敗關鍵常取決于人的態(tài)度，每家公司都有制度，而人的態(tài)度又常凌駕于公司的制度之上，因為觀念會影響思維，思維能轉化態(tài)度，態(tài)度又主宰行動，而行動會改變命運，因此我們常說推動、推動，其實要推之前必須先讓大伙動，心動自然才會行動，否則就變成被動，被動下的活動只是型式上的應付，三分熱度一過，一切歸零從頭來過。
Six Sigma能否成功？建構于TQM全面品質管理理念落實深根的基礎上，當公司全員，由上到下皆將品質改善視為習慣，視追求流程零缺點為工作成就感，Six Sigma的第一要素即已完備，然而此項品質意識的生根真的有如農夫禾土，一分耕耘，一分收獲，沒有捷徑難以速成，全靠平日點滴經營，對基層作業(yè)人員要教之以"過問題應立即反映，見可疑追查到底，提案有效領獎金"，對工程人員則訓誡需懂得變通"，勉之以"Find a better way""以求之于至善 ，對中階主管期許能"應變"，也就是要能化危機為轉機，對高階主管則盼之能"通變"，也就是要能隨時掌握新趨勢，正確的導航。
一、透過six sigma教育訓練向下扎根
為能有效推動Six Sigma在規(guī)劃教育訓練時須注意下列要領：
1.對于訓練的目標和使命，有清楚的遠景。
公司負責教育訓練的單位，對于要達到Six Sigma管理目標和使命，要有非常清楚的圖象。提供給同仁的，除了"知"的觀念以外，最重要的是能實際可"行"的技能，而不是一窩蜂地找新的、流行的課程。事實上公司的教育訓練目標，不是上了多少堂課，而是員工對于上課內容的反應，是否能運用所學，有效地解決工作問題，這才是我門的目標。
2. 跟組織的目標要契合
教育訓練規(guī)劃前，中階主管需與高層主管充分溝通，了解目前公司經營目標考量的優(yōu)先順序，以及最感頭痛的問題，中階主管依據這些訊息，與基層員工相互討論，研究什么樣的課程有助于Six Sigma的推動與落實，透過訓練協(xié)助企業(yè)目標的達成。
3.單位主管的支持與參與
主管對于訓練的支持與參與，悠關訓練的的成效甚巨。尤其是Six Sigma，經?？简炞罡咧鞴艿暮阈呐c毅力，但實際上，大部份主管的參與僅止于宣示及批核，未能以身作則，親身率領，要知道人在做，天在看，上位者如風，下位者如，風行則草偃，一時的激情無法燃起永恒的火炬，主管的親身力行比每天高呼著口號來得有用，不是撥0給了資料經費與學員時間，就代表著活動一定成功，而是管理者隊訓練的本身有否意義，最怕主管虎頭蛇尾，三分鐘的熱度造成訓練失效，等到成效不彰的時候，才怪訓練不力。
4訓練練內容要實際，可以即刻應用到工作上
six Sigma是由活動來驗證理論，切勿導入太學術性的課程，企業(yè)所需要的訓練資料，是能夠提供明確的、立即可應用的工作技能。
5.運運用多方資源推動訓練
Six Sigma的資料模式除了外聘有經驗的顧問赴唱指導外，最好是配合公司實際(時間與專業(yè)需求)，運用單位主管做為內部講師，透過他們的經驗與專業(yè)轉化，吸取Six Sigma相關的觀念與方法，套入課程中講授。
二、確認教育訓練的成效指標
訓練課程的效果到底如何？課程對于達成組織目標是否有幫助？人員接受訓練后到底有沒有用？這樣的問題可透過公司全員對Six Sigma的體驗指標"建立以客為尊的核心流程"及"由流程切入消除過程變異"來判斷。
1)"建立以客為尊的核心流程"
首先各部門必須先能確認誰是部門的顧客(功能輸出的對象)？部門所產出的產品或所提供的服務為何？，；聆聽探索顧客的心聲及決定顧客真正關心的CTQ (Critical To Quality)項目，建立並形成以"顧客所欲，長在我心"的服務文化，將念融入保密運作，與產品設計、行銷、后勤支援等組織功能層面，設計出"以客委尊"的核心作業(yè)流程，并將理念轉換成實務可行的運作準則當中，同時要將外部顧客與內部顧客（指工作中與自己有關的上、下游或周邊的同事）視為同等的重要。
2)"由流程切入消除過程變異"
需先建立跨流程多功能團隊，透過部門間的配合，有效的將跨部門的繁雜的流程分解成有效率的清晰流程，讓大事（麻煩）化小(麻煩)，小事(麻煩)化無。經由流程的解析精進，才能設計出以顧客為導向讓顧客滿意的作業(yè)流程。也較容昜由流程的輸出及輸入相互關系中，設計適合合各部門的績效指標，就不容容易造成本位主義，為了部門私益而犧牲企業(yè)整體利益。
三、建立預應式管理系統(tǒng)
當前的競爭環(huán)境已不允許有太多失敗的空間，管理者必須要有預判未來的能力，要審慎思索每個問題的發(fā)生，其背后所隱藏的真正危機，不要過事再來反應，要做到預防方式管理，與各項業(yè)務流程中這幾風險指標，由指標先行找出問題，在問題未擴大轉劣之前先消之于無形。
預警機制的建構由流程切入，將全部的作業(yè)流程進行細部流程分析，透過流程的解析，找出模糊點，消除無價點，確認瓶頸點與評估風險點，每個步驟的輸出及輸入都需要有明確的定義，以工廠的制程而言，前站的輸出就是后站的輸入，每個輸出都訂定明確的功能指標及風險指標，后站檢查前站時要確認其輸出指標，功能指標正常表示"事情都做對"，風險指標正常表示"做對的事情"，透過指標的監(jiān)測與控管，才能全盤掌握風險，做好風險管理，預留危機處理的空間。
四、建構SIX SIMGA系統(tǒng)架構
在導入Six Sigma品質改善活動之前，必須評審測量企業(yè)的品質預況，確認推動必要性，參考學習其他企業(yè)成功推動經驗，營造推動環(huán)境，讓全體員工經由觀念分享達成推動共識，建構符合公司文化的品質改善機制。
"品保始于教育，終于教育"，Six Sigma的觀念和工具基本上和TQM及相關品保管手法大同小異，重要的是如何應用及活用。本土企也推動不了Six Sigma，除了不是出于自發(fā)性的變革改善外(大多數(shù)都來自客戶的壓力而去做)，其次就是因為他們用"功能別"來推動(例如由品保部門)或用"人"來推動(如管理者代表)，未經整體人力、專業(yè)與施行技巧等全盤構思，沒有完備的推動架構，致使活動宗旨走樣，各個部門各自為政，最后走向失敗。"改善"需要方針"策略和目標"，所以必須用完整的制度來推動，實施方針管理，公司訂出年度需達成的策略和目標之后，所有部門就必須以此為依據，以Six Sigma的工具，擬定產品設計、制造或服務的品質改善計劃。Six Sigma系統(tǒng)的推動。必須符合本身的企業(yè)文化，欲建構Six Sigma管理系統(tǒng)，領導者要發(fā)揮領導的功能，對于經營發(fā)展策略、企業(yè)核心流程加以承認，勾勒出企業(yè)共同的遠景。
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